Ciernistą drogę: jak zmienić kulturę

Proces transformacji kultury trwa kilka lat. Jak nie rozczarować i przyjść na miejsce bez większych strat?

Kultura organizacyjna przenika biznes, pracuje cicho i przylega do firmy jak druga skóra, dyktując pracownikom zasady postępowania. Ale w pewnym momencie ma się wrażenie, że kultura “wciska”, wtedy top-management wymyśla nową strategię, ale ona nie osadza. Wzięty kurs na цифровизацию, a ludzie nadal chodzą z papierem, przekonać ich do pracy na nowo niemożliwe, a piękna strategia pozostaje mitycznej istoty.

Badanie Korn Ferry świadczy o tym, że tylko 32% menedżerów uważa, że kultura organizacji w zgodzie ze strategią. Kiedy firma zaczyna przeszkadzać “niewłaściwe” zachowanie pracowników, HR dostaje mandat na transformację kultury. Przy tym do konsultantów zwykle dostaje się dwa rodzaje zapytań. “Miękkie” opcja — wniosek na szkolenia, team building itp. — żeby wszyscy zebrali się, trzymać się nawzajem za ręce, patrząc w oczy, wszystko rozumie i wszystko stoi. Z takich szkoleń uczestnicy przyjeżdżają oświeconych, dumni ze swojej emocjonalnymi, ale, patrząc, i przez kilka tygodni rutyna zjada zmiany. O poprzednich sesjach przypominają tylko slogany na murach lub modne teraz wspólnie malowane obrazy olejne. “Twarda” opcja występuje, gdy przywódcy uważają, że sytuację należy rozwiązać za pomocą “racjonalnych” wahaczy. Jest to wniosek o zmianę systemów wynagradzania lub opracowanie KPI. Konsultantom zamawiają duże projekty, długo dyskutują i wybierają устраивающее wszystkich rozwiązanie, ale efektem ciężkiej pracy stają się nowe KPI, które jakoś do bólu zęba przypominają poprzednie. Lub nowe KPI wyglądają modne, ale wszyscy w firmie mówią, że “to” uruchomić niemożliwe, a to znaczy, że staram się tu nic.

Jak zmienić kulturę, poprzez zmiany zarządzanymi, a nie klęski żywiołowej?

“Aby wzrosnąć, podwoić i potroić, potrzebny jest bardzo precyzyjny plan”

Kiedy przywódcy marzą o tym, by firma stała się “innowacyjnej”, to jeden jest, jak co kwartał publikuje nowy wspaniały produkt, drugi, że firma rozszerzyła asortyment o połowę, a u trzeciego bezczelność marzeń rozciąga się aż do tego, że w biurze kolorowe ściany i stoi stół do ping-ponga. Niestety, hasłami nie wystarczy — trzeba się dobrze prezentować, jaką strategię firma chce zrealizować, i od tego budować wyobrażenia o pożądanej kultury, tak samo, jak kształtują techniczne zadanie.

W pewnym momencie Philips początku sromotnie przegrywać konkurencję firmom japońskim i instrukcja intuicyjnie rozumiał, że coś nie działa na понятийном i behawioralnym poziomie ludzi (w ich interakcji i stosunku do pracy), a nie tylko w wyborze strategii. Okazało się, że, z jednej strony, pracownicy byli dumni ze swojej historii, marką, mieli wspólną wizję przyszłości, ludzie cenili zaufanie do siebie, przejrzystość i uczciwość. Z drugiej — бытовал okrutny perfekcjonizm i dążenie wszystko kontrolować. Menedżerowie woleli pokazywać szybkie i spektakularne rezultaty, zapominając o celach długoterminowych. Jeśli firma chciała przetrwać, a tym bardziej rozwijać, trzeba było uporać się z tymi sprzecznościami, zasadniczo zająć się transformacją kultury. Zaczeło się od tego, że analizowali, jaka strategia jest niezbędna, by pokonać konkurentów i jakie cechy powinna posiadać kultura, która wspiera wybraną strategię. Opracowali bardzo jasny plan zmian w procesach biznesowych i w kulturze i ściśle go przestrzegać. Teraz Philips — jeden z największych i najbardziej stabilnych marek na rynku.

Warto pamiętać, że pomysł typu “cały świat насилья zniszczymy do основанья, a następnie” nie działa. W firmie zawsze są jakieś obszary, w których jej siła. Mogą to być tradycja, lojalność i zaufanie lub badania. Właśnie na siłę ma sens opierać się przy zmianach (przynajmniej na podstawie prosty psychologii motywacji). Jeśli ogłosić, że wszystko, co było wcześniej, błąd, firmy mogą opuścić cenne pracownicy, zabierając ze sobą doświadczenie, wiedzę i wieloletnie relacje z klientami.

Przywódcy powinni być uczciwie zaangażowane w proces

Podczas transformacji kultury od kierowników wymaga dużo szczerości, a przede wszystkim z samymi sobą, i gotowości ulec zmianie, w tym samym. Często przełożeni starają się osiągnąć, żeby “tam te na dole” zaczęli zachowywać się jakoś inaczej, a sami uważają, że są one i tak są dobre. Ale od wewnątrz wielu rzeczy po prostu nie widać, i w tym przypadku jest bardzo ważny jest wygląd strony.

Tak w IBM duży projekt transformacji kultury zaczął się od tego, że firma traciła swoją pozycję z powodu tego, co “na dole” już krzyczeli o неконкурентоспособности produktu, a “wierchy” w tym czasie cieszył się eleganckie i spokojne życie. W ramach projektu działać zaczęły się właśnie z “wierchów” — dosłownie zmuszając zejść z nieba na ziemię, przebrać się łatwiejsze i zacząć rozmawiać z pracownikami na partnerskich zasadach. Od tego zaczęło się odrodzenie firmy.

Do przeprowadzenia rzeczywistych zmian ważne jest, aby przeznaczyć profesjonalny zespół transformacji z dużym mandatem. Obowiązek ten zespół w tym wyrażanie opinii najwyższych przywódców, a przywódcy powinni być gotowi, aby ją przyjąć i myśleć, jak oni sami mogą zachowywać się w nowy sposób dla osiągnięcia wspólnego sukcesu.

Czas i gotowość do poszukiwania

Transformacja kultury — to na poważnie i na długo, proces небыстрый i zazwyczaj trwa całe lata. To jest normalne, i to trzeba zrozumieć. Entuzjazm może go rozczarowanie, gdy proces zacznie się ślizgać lub nie ma oczywistych oznak zmian. Wreszcie, każda kultura ma swój podszewka, a w każdej chwili można spotkać się z czymś zupełnie nowe i nieoczekiwane.

Tak, żeby zwiększyć rentowność, jedna firma chciała zbudować zorientowany na wynik kulturę, wykonała ogromną pracę dla budowy systemu zarządzania wydajnością, jednolitych przejrzystych zasad, ducha rywalizacji. Ale wraz z postępami w poprzednio przyjazny personel również przyszła i konkurencja. Nowi pracownicy chętnie przyjmowano do pracy, ścigamy się, a stare mówili, że młode głupie i простоват, złożone projekty robić nie umie i nie chce, a to oznacza, że firma traci starych klientów, którzy дорожили zdolność firmy do rozwiązywania trudnych problemów. Pojawiło się pytanie: doskonalić szybkość i skuteczność wykonania prostych zleceń i działać na rynku mocno konkurencyjnym lub zachować zdolność robić niepowtarzalne wzory? Czy można uprawiać zarówno zdolności? I jak zrobić tak, żeby frakcja szybkich i frakcja inteligentnych nie walczyli, a współpracowali i szanowali siebie nawzajem? Te pytania trudno było przewidzieć, kiedy firma вступала w proces transformacji. I jest to ważny jej etap — zrozumieć, co się dzieje i dostosować proces w odpowiednim kierunku, opierając się na wartości menedżerów i cele firmy.

Zgoda kultury ze strategią — wielowymiarowa praca z dużą ilością czynników, ale dobre ich zrozumienie znacznie przybliża do tego, aby złożyć udany puzzle. Zmiany czekają firmę na wszystkich poziomach, пронизывая ją dosłownie od góry do dołu. “Umyć tak, aby nie zamoczyć” nie wyjdzie, jeśli firma poważnie wchodzi na drogę kulturowej transformacji.

redakcja poleca
Drużyna wikingów: zasady Średniowiecza dla współczesnego lidera
Wojna kultur: jak nieformalne zasady firmy mogą zniszczyć biznes
Spokojny mleczarz: jak prowadzą sprawy w “ВкусВилле”