Jak Aleksander Sysojew oswoił Goliata

W tym miesiącu ukazuje się książka Władysława Mojżeszowego “Biznes z niczego, czyli Jak budować internetu-firmę i nie zwariować”. “Forbes” publikuje fragment z książki poświęcone Aleksandrowi Сысоеву, założyciel serwisu on-line ‘ owych kart 2GIS

Książka Władysława Mojżeszowego “Biznes z niczego, czyli jak budować internetu-firmę i nie zwariować” — wspólny projekt Laboratorium “Pewnego dnia”, wydawnictwa “Альпина Паблишер” i Fundacji rozwoju internetu inicjatyw. Książka jest poświęcona historie siedmiu dużych rosyjskich IT-przedsiębiorców, ich błędy i провалам, удачам i przełomy. Bohater tego rozdziału — Aleksander Sysojew, zajmując 34-tą linię w rankingu rosyjskich internetowych milionerów według magazynu “Forbes” z łącznej wartości aktywów $142 mln Pomimo takich konkurentów, jak Yandex, Google Maps i.me, firma Сысоева 2GIS na pewno w pierwszej dziesiątce największych firm IT w kraju. Siedziba firmy znajduje się w Nowosybirsku, gdzie Sysojew urodził. Łączna liczba pracowników — 4,5 tysiąca osób. Wszystkie wersje 2GIS są bezpłatne dla użytkowników. Głównym źródłem dochodu — sprzedaż miejsc reklamowych na mapie i w przewodniku.

U większości przedsiębiorców słowo “konkurencja” zaczyna się zgaga i nerwowy tik. Sysojew, wręcz przeciwnie, uważa, że główną przeszkodą w rozwoju swojego biznesu fakt, że konkurenci na niego przez długi czas nie było końca. Ta okoliczność nauczyło go dwie rzeczy: miłość kryzysy, które na czas dają kopniaka, i doceniać przeciwników, na czyich błędach można uczyć się w odpowiednim czasie. Dziś 2GIS ogromny wybór możliwości zginąć w każdej chwili. W świecie, w którym giganci jak Yandex, Google i Apple zdobyli wszystkie urządzenia mobilne, Sysojew ze swoimi оффлайновыми kartami wygląda муравьишкой, który ze słomką idzie na wojnę przeciwko stada słoni. Większość obserwatorów szczerze nie rozumie, dlaczego 2GIS do tej pory żyje i każdy rok pokazuje dwucyfrowe tempo wzrostu. Dlaczego jej nie zabił, IT-goliatów, którzy już dawno подмяли pod siebie rynek геосервисов? Na to pytanie Sysojew odpowiada tak: “Bo nie jesteśmy IT”.

Może już wystarczy?

Uważam, że główny silnik przedsiębiorcy — to osobisty interes. Pieniądze w pewnym momencie przestają odgrywać kluczową rolę. Tak, myśl czerstwy, wyrażają wiele, ale mało kto wierzy w to naprawdę. Głupi żart o tym, że znaczenie mają nie pieniądze, a tylko duże pieniądze — jest bardzo mocno siedzi w głowach i zabija wielu dobrych firmach i nawet zaawansowani firmy. Po pierwsze dlatego, że powala punkty orientacyjne i przeszkadza postąpić słusznie. A po drugie, dlatego, że wzbudza główną przeszkodę na drodze każdego przedsiębiorcy — przesyt. Aby pomieścić w sobie naprawdę duże możliwości, trzeba umieć być zawsze głodny. A wiecznie nienasycony może być tylko созидатель. Jeśli potrafisz dostać szumu i napęd od tego, co wkładasz swoje wysiłki i coś robisz, będziesz miał chęć i możliwość budować dalej. Jeśli jesteś z natury konsument, wkrótce исчерпаешь własną osobowość — dojdziesz do pewnego poziomu, kiedy dalej już wystarczy.

Musieliśmy być głodny bardzo długo i chyba to weszło w nawyk.

W latach 80-tych wielu światowych firmach zaczynały się w garażach, a u nas był strych. Prawdziwy strych w budynku НЭТИ (teraz to Novosibirsk state technical university), gdzie studiował, a potem pracował. Tam, na strychu znajdowały się komputery, a my, będąc jeszcze studentami, przychodzili tam i coś wymyślili. Tam, na strychu i zrodził się pomysł 2GIS, która w rzeczywistości, żyje do tej pory. Pomysł był prosty i na ten moment naiwna: jesteśmy święcie wierzyli, że kiedykolwiek będziemy w stanie dobrze zarobić na programowaniu. Rzeczywistość uparcie udowadniał nam inaczej, ale widocznie nie byliśmy zbyt podatne na rzeczywistości.

Po zakończeniu studiów, zostałem pracować na wydziale automatyki. Już wtedy u nas w szkole istniały хоздоговорные pracy — prototyp komercyjnych zleceń. Do nas przychodzili różnych organizacji ze swoimi technicznymi zadaniami, możemy je rozwiązują i zarabiali pieniądze. Podobało mi się to, a może tak wszystko trwało bardzo długo, ale to związek Radziecki zdecydował się rozpaść, rozpoczęła się pełne uruchomienie kraju i nasz skromny naukowo-komercyjny projekt stanął przed koniecznością żyć samodzielnym życiem. Tak powstała firma “Техноград Plus”.

Челночное inwestowanie

W przeciwieństwie do rówieśników z doliny Krzemowej, nie mieliśmy dostępu do венчурному kapitału. Nawet słowa tego nie wiedzieli. W rzeczywistości zostaliśmy sami sobie venture inwestorami. Jak? Bardzo po prostu.

Moja małżonka była nieźle handlowo подкована — na pewno lepiej ode mnie. Ona wyrwać czubkiem chwytacza do Polski, wyliczenia, że w importowanych towarach można dobrze zarobić, i powiedziała: chodź, zajmiemy się handlem. I stałem się ciągle latać w челночно-панскую Polski. Z Nowosybirska do Moskwy, potem na pociąg do Warszawy, tam jest ładunek towaru i powrót: pociąg — samolot – pchli targ. O 6 rano poleciał w Nowosybirsk, w 7 już stał na rynku, do 12 wszystko sprzedawał, w 14 — na strych do swoich programistów.

Część pieniędzy, które c żoną zarabiali na челночной handlu, jestem w rażącej brał z rodziny i inwestował w swoje trzy nikomu nie żądaną eksperymenty. W domu to czasami wywołało burzliwą reakcję. Kilka razy krawędzi wstawał pytanie o to, gdzie się poruszać. Bo prosta commerce zaczęła rozwijać się normalnie, pieniądze — oto oni, wiosło jeśli nie łopatą, to na pewno совочком. Nieco później jesteśmy z żoną zaczęli zajmować się sprzedażą mieszkań i też dość pomyślnie. Trzeba było zdecydować, czy robić normalna duża agencja nieruchomości lub masłem? Plują. Zajmować się handlem lub nie robić? Tak, zajmować się. Bo, po pierwsze, trzeba na coś żyć samemu, a po drugie — karmić żarłoczny strych. Ale zawsze miałem głębokie przekonanie, że ta sprawa z poddaszem prędzej czy później zamieni się w coś większego. Jak? Nie znałem odpowiedzi na to pytanie. Po prostu mi się szalenie podobało sam kierunek. Byłem pewien, że możemy zrobić ciekawy produkt i zarobić na nim. I gotów był dosyć długo, aby sprawdzić swoje marzenie wszy. To jest osobisty interes, który jest silniejszy pieniędzy.

Dowód неверблюдности

Wkrótce marzenie początku powolutku spełniać. W tamtych czasach rozpoczął się masowy żądanie digitalizacji wszystkiego. Zawodowo zajmował się геоинформационными systemami, i na mnie wyszła miejska firma telekomunikacyjna. Ona już zdążyła акционироваться po rozpadzie ZSRR, tam w ogóle pracowali dość progresywne chłopaki. Te телефонисты i stały się głównymi klientami naszego чердачного starcie. Potrzebna im była wspólna cyfrowy układ miejskiej sieci telefonicznych kabli, przywiązany do terenu. Na razie jest u nich przechowywane w formie papierowej: setki fragmentów, malowanych tuszem na kartonie. I trzeba było jechać to wszystko w komputer. Najpierw musimy po prostu оцифровали wszystkie te fragmenty. A potem postanowiliśmy pójść o krok dalej — zrozumieli, że można złożyć te poszczególne puzzle w jeden cyfrowy plan miasta. Na ten moment dostępnego materiału, który można by wykorzystać do tej pracy w naszym mieście nie było. Musiałem wymyślić technologię, z której teraz korzystają wszyscy.

Do tego możemy po prostu wziął i векторизовали kosmiczny zdjęcie. Dziś to brzmi całkiem zwyczajne, ale dwadzieścia lat temu wydawało się czymś niesamowitym. Choć związek Radziecki zdejmował z satelitów cały świat, w tym i swoje terytorium, nikomu nie przyszło do głowy, że te zdjęcia mogą się przydać nie tylko wojny, ale i w gospodarce. W końcu ZSRR zniknął, a łącza satelitarne fotografowanie pozostała. Pojechaliśmy do Moskwy, zakładają organizację, w której jest przechowywany, kupili космоснимки, wymyślili technologię i zbudowali cyfrowy plan. I natychmiast наскочили na pierwszą poważną przeszkodę.

Związek radziecki rozpadł się, ale widmo nawyki wszystkie секретить pozostały. W tym czasie małe prywatne organizacje niczym podobnym nie zajmowali — plany i mapy znajdowały się w gestii państwowych monopolistów. Po prostu tak otwarcie publikować plan miasta, opis generowany na statku zdjęciu, było zabronione. Trzeba było uzyskać oficjalne pozwolenie. To była prywatna walka i wielka historia. Mamy rok chodzili po każdym obwodowych i okręgowych komisji wyborczych i ogromnym gabinetów. Wtedy jeszcze żył Госгеонадзор, który patrzył na nas, jak żołnierz na łonowa: jakaś mała конторка — 5-10 osób — wspina się w historyczną monopol. Nas tam długo wozili kaganiec na stole, ale w końcu udowodniliśmy, że nie jesteśmy wielbłądy.

Doskonale pamiętam, że Fedor Никифоровича Gavrilova, nieżyjącego już szefa inspekcji, która uważała nasz przypadek. On jakoś nam симпатизировал. Dziadek po 70, suche i mocne, miał gabinet z długim radzieckim biurko, nad nim portret Dzierżyńskiego, wszystko przesiąknięte duchem minionych пятилеток. Jednak, według jego gwizdek mieliśmy ogromne komisji, usiedli za ten stół i coś o tym dyskutowaliśmy. Mu w oczy mówili tuż przy nas: “Piotr Никифорович, co konkurentów chcesz, żebym przyszła?” A on odpowiedział: “A ty mi daj, mam poważne narzędzie nie puścić, a ja ich nie puszczę. Inaczej przyjdzie do mnie komitet antymonopolowy i poprosi o informację, dlaczego my pozwalamy zdrowej konkurencji. Jest mi to potrzebne?”

Na jednym z takich spotkań wszyscy pokazujemy-opowiadamy, a Gawriłow i mówi: “No dobrze, dobrze. Teraz ruszamy w drogę do Moskwy na kolegium Roskartographia, przez 10 dni wrócimy, przyjdź”.

Wracam za 10 dni. Tuk-tuk.

— Fiodor Никифорович, można?

— Wejdź.

— Jak nam idzie?

— Źle.

— Co to jest? Dlaczego źle?

— Mam dla ciebie na emeryturę wysłali.

Ja taka:

— Wow! Jak to tak?

— Tak, właśnie tak. Lat-to mi na pewno dużo, i tam na trybunach-to wszystko było przyzwoicie, ale w kuluarach mówili: “To dla ciebie za to, że nie możesz powstrzymać konkurentów”.

Mówię:

— I co my teraz będziemy robić?

Pomyślał dziesięć sekund, otworzył biurko i wyjął pozwalającą akt. Kopia, naturalnie, u nas do tej pory. Oto pomyślał, wziął długopis i podpisał.

— Emeryt jutro, a dziś szef inspekcji. Na, idź do pracy.

Tak nam dać awans w życie.

Stworzenie zespołu

Nастоящий biznes wymaga стопудовой zaangażowania. Tylko jeśli ty sam wprowadzasz w swoje wszystkimi swoimi siłami i wszystkim swoim czasem — projekt zaczyna się rozwijać. Na pewno delegować uprawnienia można i trzeba. Ale do tego sam, osobiście musi znaleźć tych ludzi, których chcesz przekazać.

U Jima Collinsa w książce “Od dobrego do wielkiego” jest taka teza: “W pierwszej kolejności, wszystkie odpowiednie osoby powinny być na pokładzie”. Collins, oczywiście, rację — najpierw trzeba zebrać drużynę, a potem hack швартовы i wyruszyć w podróż, ale znowu — ja tak nie umiem. U mnie w praktyce wychodzi tak: ja najpierw zaczynam coś robić, a potem wokół mojej działalności będzie zespół.

Na starcie z pewnością nie stanowiły portrety tych, którzy nas potrzebują. Możemy, na przykład, wiedzieliśmy, że musimy tworzyć dział sprzedaży. Kto powinien rządzić? Zapraszaliśmy różnych ludzi, ale albo odeszli, albo sami się z nimi rozstawał. Wreszcie, stworzyliśmy taki dział, obstawiając na własnych menedżerów – ludzi, których wychowują się wewnątrz firmy.

Ale ponieważ uczymy się od branży reklamowej, to i motywację sprzedającego pracowników wprowadziliśmy odpowiednie — mały kołnierz, wysoki procent od sprzedaży. A co to jest 15 procent na szybko rozwijającym się rynku? Twój sprzedawca przez rok zaczyna dostawać tyle pieniędzy, że mu już brakuje. Mu nie ma do czego dążyć i staje się rentier swojej bazy klientów. Ludzie, którzy wychowali się w tym zespole, dobre, twórcze, mamy z nimi do tej pory w dobrych stosunkach — oni po prostu wpadł w sufit kompetencji. Ja mówię: “Nie, przyjaciele, my nie pracujemy”. A oni do mnie: “A jak inaczej? Nie podoba ci się? Cóż, chodźmy”.

Następny zespół składał się z osób z dobrym doświadczeniem budowania sieci oddziałów. Ale za rok znowu stało się rozumie, że to nie są ludzie, oni chorują na tą samą chorobę. Człowiek siada na procent, zaczyna dobrze zarabiać i dalej już nic nie podnosisz. A okazać jak nic. Rynek rośnie, wyniki świetne i każda reklamacja spełnia ustawowe zastrzeżenie: “Więcej niż 100 procent wzrostu rocznie to mało?!” Tak, mało! Ale twierdzą, nie mają nic. Produktów podobnych nie ma, jesteśmy sami na rynku, бенчмарка żadnego.

Jedynym narzędziem jakoś zachęcić menedżerów w takiej sytuacji — odciąć procent. A to jest absolutnie nieznane środek. Wzywasz negatyw. No, dobrze — odciął. Potem rynek rośnie, kierownik go dogania i znowu u niego wszystko w porządku.Ty znowu chcesz tego zrobić. I jest to stała gra w бармалея. A w tej grze jesteś notorycznie stratnych pozycjach, bo wszyscy klienci — nie są twoje, a menedżera. Jest to bardzo niebezpieczna sytuacja. Stajesz się uzależniony od swojego działu sprzedaży, właścicielem twojej bazy klientów staje się nie firma, a kierownik sprzedaży, który jest całkowicie poza kontrolą.

Od 1999 roku zmieniliśmy dwie organizacyjne zespołu. Pierwsza odeszła w 2006 roku, z drugą drużyną jesteśmy wpadł w kryzys 2008 roku i zmienili 90 procent kadry kierowniczej. To się działo za każdym razem, gdy kolejna drużyna упиралась w kryzys własnej niekompetencji, a przed firmą stoją nowe zadania. Należało właściwie tworzyć firmę na nowo odbudować wszystko od zera.

Wreszcie, w 2007 roku zobaczyliśmy, że na świecie istnieje model zarządzania sell personel, który by nas podeszła. To jest rynek FMCG — fast moving consumer goods, szybko оборачиваемые towary konsumpcyjne. Piwo, papierosy, wszelkiego rodzaju сникерсы — tutaj zazwyczaj działa zachodnia technologia zarządzania sprzedażą, w której główny nacisk kładzie się nie tylko na planowany miesięczny wynik, ale i na codzienne zarządzanie активностями. Czyli dzisiaj musisz spędzić tyle rozmów, tyle spotkań i w rezultacie powinno prowadzić do takiego rezultatu. Próbowaliśmy — i wszystko działało. Ale do tego, abyśmy tę technologię wypełniliśmy i wdrożyliśmy, zajęło kilka lat błędów i eksperymentów.

Sztuka bycia słabym i głupim

Musiałem przejść przez swój własny kryzys kompetencji. Kiedy to zrozumiałem, że nie mogę być głównym specjalistą w całym. Aż chciałem być właściwy we wszystkich dziedzinach, ciągle czułem, że coś jest nie tak. Próbowałem dokręcić sam się do każdego specjalisty, aby na jednym poziomie rozmawiać ze swoimi podwładnymi. A potem zdałem sobie sprawę, że to nie jest potrzebne. Z punktu widzenia racjonalności znacznie rozsądniej wyraźnie zbudować zespół, którym ufasz, i dać jej możliwość działania. Jeżeli menadżer nie ufa swojej drużynie, jest on zmuszony pominąć ogromny rezerwuar informacji przez siebie, a jego mózg po prostu wybucha.

Jaki tu występuje wybór? Albo ty tak dobrze wiesz przedmiot i twój personel jest tak słabszy od ciebie, że zawsze jesteś w stanie wskazać mu na błąd, ale jaki wtedy superman sam musi być? Albo trzeba zatrudnić zespół ludzi, którzy mądrzejszy i silniejszy od ciebie.

Ale uniwersalnej odpowiedzi, jak tworzyć taka pula wspaniałych ludzi, nie. Ja w ciągu tych lat osobiście przeprowadził setki rozmów kwalifikacyjnych i jednym czasie 15 sekund z dużym prawdopodobieństwem mógł określić, nasz to człowiek, czy nie nasz. Tej umiejętności trudno zracjonalizować. Trzeba uczyć się odbierać słabe sygnały i na ich podstawie podejmować decyzje.

Jak pokochać kryzys

Jeśli ci ktoś powie, że bez konkurencji pracować łatwiej — nie wierzcie mu.

Błędów z powodu braku konkurencji możemy насовершали ogromna ilość. Ale taki stan rynku nas i wspierał. Byliśmy pierwszymi, a wokół пустейшая polana. To teraz możemy z konkurencją przyjaciółmi, rozmawiamy, patrzymy na siebie. I tak łatwy w obsłudze! Spójrz na Yandex.Karty. Są u nas uczą. A Google, jak myślisz, dlaczego zrobił offline mapy? Jesteśmy z Гуглом zaczęli rozmawiać jeszcze w 2008, a w 2010 jedziemy do nich do siedziby w Mountain View. Tam dość szczegółowo omówione nasze kartograficzne sprawy: co to jest offline mapy — przeszłość czy przyszłość? My zaczynaliśmy z офлайна, z komputera stacjonarnego, gdy jeszcze internetu nie było. Offline u nas był historycznie. I jesteśmy bardzo starannie go rozumieli, widzieli naszą niszę, nie tylko teraz, ale i w przyszłości. A гуглоиды nam zależy: Dlaczego offline? Internet sam tam jak się rozwija, co za bzdura w ogóle?” I co w końcu? Obaj zaczęli robić offline i Yandex i Google!

Nie mieliśmy szczęścia z konkurencją, dlatego rozwijały się przez kryzys. Musiałem nauczyć się kochać kryzysy. Nie można sobie nawet wyobrazić, jak to jest trudne. Kiedy jesteś odporny na kryzys, poprzedni schemat rozpada się. Ale nigdy nie miałem ochoty powiedzieć, że wszystko, zamykamy robic. Kryzys, jeśli go przetrzymać, to zawsze paliwo do nowej szarży. Wewnętrzne zrozumienie, że trzeba coś zmienić, pojawia się na długo przed kryzysem. Ale nie możesz sprzedać ten pomysł swojej drużynie, bo cele zarządzanie prawie nigdy nie działa, tym bardziej na rozwijającym się rynku. Wszyscy myślą: “po co to, tak i tak wszystko jest dobrze!” A gdy idzie różnica pomiędzy twoją świadomością i zrozumieniem polecenia, to jest bardzo niebezpieczne – wszystkie wpadają w konsternację. Wtedy potrzebny jest zbawienny kryzys. Tworzy nieuchronność zmian.

Ja teraz mówię chłopakom, że jest taka legenda. Pamiętaj najszybsze żaglowce — herbaciane клиперы? Największe rekordy w szybkości dostawy kawy i przypraw z Indii do Anglii zostały uzyskane wtedy, gdy statek łapał przechodzące huragan. Przy tym za kierownicą, warto oficerze pokładowy z naładowaną bronią i kierownicy pod karą śmierci zakazane odwrócić. Bo to się skończy — a tam idzie taki wał! To jest nasza sprawa.

Pracować uchwytami

U pewnej części mojego zespołu od czasu do czasu pojawia się strach, że zaraz przyjdzie jakiś globalny serwis i nas wszystkich zje. To ten sam strach kierownicy, za którym idzie huragan. Na etapie inwestycji, nawet jeździli do Berlina Oliver Самверу z Rocket Internet, znany specjalista w zakresie klonowania biznesów. Jego pierwsze pytanie brzmiało: “A dlaczego Yandex nie może skopiować swoje technologii?” I naprawdę — dlaczego? Przecież formalnie nie zrobiliśmy żadnych takich fantastycznie przełomowych technologii.

Ja sam nie raz był w stanie odpowiedzieć na to pytanie, ale w końcu sformułował to tak: bo Yandex i Google to IT-firmy w czystej postaci. A tworzymy IT-produkt, ale jako firma nie jesteśmy do końca IT-firma. Zarabiamy nie tylko algorytmy. Pracujemy rękami. Cały nasz biznes jest zbudowany na zarządzaniu ludźmi. I to jest nasza podstawowa kompetencja. Tak, jak zwykle, nie ma w IT w firmach.

Nasz największy konkurent — nie karty, a wielki search. W istocie rzeczy, dajemy ludziom wyszukiwarki, która działa w trybie offline, tylko w segmencie wyszukiwania lokalnego. To znaczy, nie w globalnym świecie, a nie w globalnej pajęczynie, a mianowicie local search : co się wokół mnie znajduje się, co chcę uzyskać?

Jest taka anegdota: radziecki edukacja — to nic o wszystkim. A zachodnie — wszystko o niczym. Tak jest i u nas. Wyszukiwarki za mało o wszystkim. A my jesteśmy bardzo głęboko, ale tylko w małym сегментике. Aby im nas tu dogonić, trzeba zrobić cały ten nasz technologiczny lodowa, który z zewnątrz nie widać. A są one zbyt duże, aby to zrobić.

W jednym czasie na świecie było paniczny nastrój, że ogromny wyszukaj wszystkie zje. Nic podobnego! Minęły 2-3 lata local search produkty znowu nie ma w górę. A my oczywiście od prostego przewodnika teraz przechodzimy do bardziej współczesną sferę — do konkretnych usług. Na przykład, mamy teraz możesz wezwać taksówkę. Teraz z nami pracuje Gett i inne usługi i dostaje przyzwoitą ilość zamówień od naszych użytkowników. U nas znajduje się Деливери club — wisi jego reklama, i za jej pośrednictwem można zamówić jedzenie. Wspaniałe rezultaty daje partnerstwo z Zawodowcem.<url>. Za ich pośrednictwem można umówić się na wizytę do lekarza. Ten model bezpośrednich usług u nas w dalszym ciągu rozwijać, jakieś rzeczy będziemy robić sami.

Nasza działalność to po prostu zbiór dobrze skonfigurowanych elementów. To wszystko opiera się na “ostatniej mili” jakości i wysiłku. Tak, giganci starają się nas naśladować. Ale co to kopiowanie? Można powtórzyć wszystko w najdrobniejszych szczegółach, ale przy tym musisz dojść do poziomu mistrza, a potem iść dalej, jeśli mistrz zatrzymał się. A jeśli kreator nie zatrzymał się, zawsze będziesz za nim powtarzać.

Dlatego można nas wybić z rynku tylko w jednym przypadku — jeśli my sami zatrzymamy się w rozwoju. Ale dopóki to nie nastąpi, będziemy zawsze o krok do przodu. Albo chociaż na pół kroku.