Dr Verghese Kurien, fondateur d'Amul. (Photo d'archive express)
L'Union des producteurs de lait coopératif du district de Kaira a vu le jour le 14 décembre 1946, bien avant l'arrivée de Verghese Kurien à Anand. Le mérite de la création de la coopérative – qui collectait déjà quelque 7 250 litres de lait par jour auprès de près de 2 000 agriculteurs dans 27 villages lorsque l'ingénieur en mécanique de 28 ans a rejoint le poste de directeur le 1er janvier 1950 – revient à Sardar Vallabhbhai Patel, Morarji Desai et, bien sûr, le redoutable Tribhuvandas Patel.
Mais c'est Kurien qui a transformé ce qui était encore une première expérience idéaliste – de regrouper des producteurs ruraux pour vendre directement aux consommateurs sans aucun intermédiaire – en une vision pratique à part entière qui pourrait être étendue au-delà d'un seul district ou même du lait.
Verghese Kurien et sa femme photographiés à l'aéroport de Santacruz en 1963. (Photo d'archives Express)
Cette vision ne se limitait pas à la transformation des produits des agriculteurs : l'Union Kaira n'avait loué qu'une crémerie gouvernementale délabrée avant l'arrivée de Kurien. En 1950, elle disposait d'un pasteurisateur à plaques approprié pouvant traiter jusqu'à 57 000 litres de lait par jour. , suivi d'une nouvelle laiterie fessée en 1955. Celle-ci avait deux fois la capacité, tout en étant capable de convertir l'excès de lait acheté pendant la saison hivernale « vide » en poudre et en beurre à recombiner pendant les mois « maigre » d'été. L'usine de poudre – équipée d'un atomiseur Niro, le premier au monde conçu pour le séchage par atomisation du lait de bufflonne – a permis aux agriculteurs de Kaira de saisir la valeur économique des solides non gras (SNF). Auparavant, seuls les 7 à 8 % de matières grasses de leur surplus de lait pouvaient être conservés et transformés en ghee ; la portion restante de SNF (contenant des protéines, du sucre et des minéraux) a dû être jetée.
https://images.indianexpress.com/2020/08/1×1.png Ashok Gulati, Ayushi Khurana écrivent : |Pourquoi la laiterie le secteur a besoin de plus d'acteurs privés
Cette vision ne se limitait pas non plus au travail avec les agriculteurs : le paiement du lait basé sur la teneur en matières grasses et en SNF, et sa mesure pour chaque litre versé dans les centres de collecte de la société villageoise, fait partie des nombreux héritages durables de Kurien. C'était un système – les agriculteurs étant payés à la fois pour la quantité et la qualité du lait fourni – même les laiteries privées organisées étaient obligées d'adopter. Dès le début des années cinquante, la coopérative Kaira assurait également l'insémination artificielle et l'accompagnement vétérinaire de ses éleveurs. À la fin de 1964, l'Union disposait de son propre centre d'élevage pour la production de semence de taureaux dont les mères étaient de hautes productrices de lait, en plus de la plus grande usine d'aliments composés pour le bétail de l'Inde. En outre, il distribuait des semences fourragères vertes à ses 85 000 agriculteurs, qui fournissaient désormais plus de 1,6 lakh litre de lait par jour (LLPD) en moyenne.
Verghese Kurien. (Photo d'archive express)
Un modèle agriculteur-consommateur
Pour Kurien, le rôle d'une coopérative rurale n'était pas simplement de transformer les produits de ses membres et de mettre à disposition des intrants/services améliorant les rendements, mais aussi de les relier au consommateur final. Cela nécessitait de créer une marque distinguant leur produit des autres. Les actifs les plus précieux de Nestlé, Hindustan Lever ou GlaxoSmithKline ne résident pas dans leurs usines et leurs biens immobiliers, mais dans les marques grand public qu'ils possèdent. Le portefeuille de marques d'une entreprise a converti de simples produits indifférenciés en produits de consommation. Kurien était clair que l'Union Kaira ne serait pas un fournisseur de contrat pour d'autres entreprises – B2B (Business-to-Business) dans le jargon d'aujourd'hui. Son modèle était le F2C (Farmer-to-Consumer). La vraie valeur des produits d'un agriculteur n'était réalisée que lorsqu'ils étaient vendus au consommateur final, qui devait être « traité », bien que doucement. Kurien n'allait pas permettre à quelqu'un d'autre d'écrémer le lait du fermier qui lui appartenait de droit.
La marque que l'Union Kaira a dévoilée en octobre 1955 n'était pas pour rien appelée “Amul” – littéralement, inestimable. Amul et la petite fille moppet approuvant les produits « absolument délicieux au beurre » de la coopérative ont instantanément contacté les consommateurs. La marque, comme l'a dit Kurien, était un « contrat avec les consommateurs ». Les produits Amul devaient répondre ou dépasser leurs attentes, avoir bon goût et « représenter toujours les normes les plus élevées en matière d'hygiène, de bactériologie et d'organoleptique ».
La philosophie intégrée ci-dessus reconnaissait une réalité fondamentale de l'Inde rurale, où la plupart des gens possédaient peu de terres, d'argent ou même des animaux productifs. Ce qu'ils avaient principalement était la force de travail – la capacité de mettre dans leurs ressources familiales pour faire pousser des cultures et élever du bétail. Pour eux, le rendement du « travail », et non du « capital », importait. La seule institution qui pouvait aider – en achetant, transformant et commercialisant leurs produits de la manière la plus efficace – était la coopérative. Grâce à cette organisation, il était possible d'avoir leurs propres installations de transformation, d'engager des gestionnaires professionnels et d'accéder à des intrants et des services pour les rendre plus productifs. Ils pourraient ainsi posséder collectivement et surmonter ce qu'ils ne pouvaient pas individuellement.
Un buste de Verghese Kurien a été dévoilé au siège de la Gujarat Co-operative Milk Marketing Federation (GCMMF) à Anand par sa fille, Nirmala Kurien, pour marquer son premier anniversaire de décès en 2013
L'Union Kaira que Kurien a nourrie a pleinement confirmé ce concept. Ses producteurs de lait étaient membres de coopératives villageoises dont ils élisaient les comités de gestion. Ces représentants, à leur tour, ont élu le président et les administrateurs du conseil d'administration de l'Union qui dirigeait la laiterie Amul par l'intermédiaire d'un directeur général et d'autres professionnels, notamment des ingénieurs de projet, des médecins vétérinaires, des agronomes et des nutritionnistes. Cette coopérative était aussi axée sur les affaires que n'importe quelle entreprise, sauf qu'elle cherchait à maximiser les revenus des producteurs-membres. Et cela en termes de prix du lait – par rapport à l'appréciation du cours des actions ou aux dividendes – et à la fourniture d'aliments pour le bétail de qualité, d'insémination artificielle et de services de santé animale.
Au-delà de Kaira
La coopérative Kaira – ses opérations couvraient l'ensemble de la chaîne de valeur, des intrants de production et de l'approvisionnement à la transformation et à la commercialisation – est devenue le « labo vivant » permettant à Kurien de reproduire le modèle d'abord à travers le Gujarat. En 1974, il y avait cinq autres syndicats de district – de Surat, Baroda, Mehsana, Banaskantha et Sabarkantha – qui, avec Kaira, formaient une fédération coopérative de commercialisation du lait du Gujarat (GCMMF). Kurien n'aurait pas dérangé que les trois derniers soient devenus plus gros que l'Union Kaira d'origine. Au contraire, c'était un témoignage du succès du modèle Amul. Lorsqu'il a quitté ses fonctions de président de la GCMMF le 20 mars 2006, ses syndicats se procuraient ensemble une moyenne de 62,5 LLPD de lait auprès de 24,9 lakh membres producteurs. En 2020-2021, ces chiffres avaient encore augmenté pour atteindre respectivement 239 LLPD et 36,4 lakh. Il en va de même pour le chiffre d'affaires de GCMMF, de Rs 3 773 crore en 2005-06 à Rs 39 248 crore en 2020-21.
Le Dr Verghese Kurien s'entretient avec Sir James Barker, président d'Unigate Ltd à 1973. (Photographie par un responsable britannique)
Les syndicats de la GCMMF sont pour la plupart restés fidèles aux idéaux de Kurien. Nonobstant l'intrusion de la politique des partis, que ni Tribhuvandas Patel ni lui n'ont autorisée à leur époque, celles-ci n'ont pas affecté les opérations quotidiennes des coopératives ou du moins les intérêts de leurs agriculteurs membres. Un indicateur est le prix d'achat payé par les syndicats du Gujarat. À une moyenne de 795 Rs par kg de matières grasses en 2020-21, cela s'est traduit par un prix de 49,1 Rs pour un litre de lait entier vendu au détail à 58 Rs. En d'autres termes, une part de près de 85 % dans la roupie de consommation que Kurien aurait été fier.
Mais l'idéalisme pratique omniprésent de Kurien est quelque chose que ses successeurs – en particulier au National Dairy Development Board (NDDB) – n'ont pas absorbé. C'était une autre institution qu'il avait fondée en 1965 dans le but d'adopter le modèle Amul à l'échelle nationale. Alors que l'impulsion venait du Premier ministre Lal Bahadur Shastri, Kurien avait proposé la création d'un « Office de commercialisation des produits laitiers indiens » dès mars 1957. d'une manière organisée, quel que soit le lait actuellement produit ». Si la transformation et la commercialisation du lait étaient bien faites, les agriculteurs pourraient se voir payer des prix plus élevés, les obligeant à investir davantage dans la production laitière : « Là où il gardait un animal laitier, il en gardera désormais deux. Il deviendra plus réceptif aux idées modernes d'amélioration de l'élevage, de l'alimentation et de la gestion du bétail. Une révolution dans l'industrie laitière indienne aura alors commencé ».
Nirmala Kurien, fille du Dr Verghese Kurien (Express Photo By Bhupendra Rana)
La construction de marchés pour les produits des agriculteurs – Kaira n'aurait pas vu le jour sans Bombay – était un élément clé du programme Operation Flood de la NDDB lancé en 1970. Les marchés du lait liquide dans les grands centres urbains devaient être développés et la demande accrue qui en résultait satisfaite, initialement, grâce à la fourniture de poudre recombinée et d'huile de beurre offerte par la Communauté économique européenne. Ces produits doués ne devaient pas être sous-évalués, mais vendus à des prix suffisamment élevés pour maintenir les incitations pour les producteurs de lait nationaux. Une fois en place un système de commercialisation organisé et des capacités de transformation renforcées – financées par le produit des importations libres – étaient en place, les villes pouvaient être « inondées » de lait en provenance des zones rurales. Aucun économiste n'aurait imaginé une solution aussi innovante « d'amorçage de la pompe » qui a permis à l'Inde de devenir non seulement autosuffisante, mais aussi le plus grand producteur de lait au monde au tournant du siècle.
Mission Incomplet
Malheureusement, la direction de la NDDB après Kurien a choisi une autre voie, sapant totalement la vision des agriculteurs possédant des institutions qui leur donnaient le contrôle sur l'ensemble de la chaîne de valeur, du champ au magasin de détail. La Mother Dairy de Delhi, une filiale de la NDDB qui devait à l'origine être cédée aux fédérations de coopératives d'État, a été transformée en une personne morale concurrente de leurs marques. Pour Kurien, les coopératives étaient un article de foi. Cela l'a amené à lancer également un projet de coopérative de producteurs d'oléagineux en 1979 qui, en l'espace d'une décennie, comptait plus d'un demi-million d'agriculteurs. L'opération Golden Flow était censée faire aux huiles végétales ce que l'opération Flood avait réalisé dans le lait. Au lieu de cela, « Dhara » du NDDB, la principale marque d'huile comestible en Inde jusqu'aux années 90, a rapidement perdu des parts de marché. C'est également le résultat des pouvoirs en place à New Delhi autorisant les importations débridées d'huile comestible, qui représentent aujourd'hui les deux tiers de la consommation intérieure du pays et une sortie annuelle de devises de 11 milliards de dollars.
Le NDDB et les décideurs indiens chantent toujours des hymnes aux coopératives. Mais les soi-disant organisations de producteurs agricoles ou les entreprises dont elles parlent sont, au mieux, des sous-traitants à de grandes entreprises qui prennent la crème et se partagent les miettes. Ce n'est pas ce que Kurien avait en tête lorsqu'il rêvait que la productrice rurale serait habilitée à prendre en charge son propre destin. Ce rêve vivra pour toujours. Ce n'est peut-être pas une coïncidence si le centenaire de la naissance de Kurien coïncide avec un an de manifestations des agriculteurs aux frontières de Delhi. Réaliser son rêve peut être une solution durable à leur agitation.
(L'écrivain est rédacteur en chef national des affaires rurales et de l'agriculture de The Indian Express et actuellement en congé sabbatique avec le Center for Policy Research, New Delhi )
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