Dr. Verghese Kurien, Gründer von Amul. (Express-Archivfoto)
Die Genossenschaft der Milchproduzenten des Bezirks Kaira wurde am 14. Dezember 1946 gegründet, lange bevor Verghese Kurien in Anand ankam. Das Verdienst für die Gründung der Genossenschaft, die zum Zeitpunkt des Eintritts des 28-jährigen Maschinenbauingenieurs als Geschäftsführer am 1. und natürlich der beeindruckende Tribhuvandas Patel.
Aber es war Kurien, der aus einem noch frühen idealistischen Experiment – der Zusammenführung ländlicher Erzeuger für den direkten Verkauf an den Verbraucher ohne Zwischenhändler – eine vollwertige praktische Vision machte, die über einen einzelnen Bezirk oder sogar Milch hinaus ausgedehnt werden konnte.
Verghese Kurien und seine Frau schossen 1963 am Flughafen Santacruz. (Express-Archivfoto)
Diese Vision beschränkte sich nicht nur auf die Verarbeitung der Produkte der Bauern: Die Kaira Union hatte vor Kurien nur eine heruntergekommene staatliche Molkerei gepachtet. 1950 hatte sie einen richtigen Plattenpasteur, der bis zu 57.000 Liter Milch pro Tag verarbeiten konnte , gefolgt von einer nagelneuen Molkerei im Jahr 1955. Diese hatte die doppelte Kapazität, war aber auch in der Lage, überschüssige Milch, die während der „Flush“-Wintersaison beschafft wurde, in Pulver und Butter zur Rekombination in den „mageren“ Sommermonaten umzuwandeln. Die Pulveranlage – ausgestattet mit einem Niro-Zerstäuber, dem weltweit ersten für die Sprühtrocknung von Büffelmilch konzipierten – ermöglichte es den Landwirten von Kaira, den wirtschaftlichen Wert von Feststoffen ohne Fett (SNF) zu nutzen. Bisher konnten nur die 7-8% Fett in ihrer überschüssigen Milch konserviert und zu Ghee verarbeitet werden; der restliche SNF-Anteil (mit Protein, Zucker und Mineralstoffen) musste weggeworfen werden.
https://images.indianexpress.com/2020/08/1×1.png Ashok Gulati, Ayushi Khurana schreiben: |Warum die Molkerei Sektor braucht mehr private Akteure
Diese Vision beschränkte sich nicht nur auf die Zusammenarbeit mit den Bauern: Die Bezahlung der Milch nach Fett- und SNF-Gehalt und deren Messung für jeden ausgeschenkten Liter in den Sammelstellen der Dorfgemeinschaften gehört zu den vielen bleibenden Hinterlassenschaften von Kurien. Es war ein System – Bauern wurden sowohl für die Menge als auch für die Qualität der gelieferten Milch bezahlt – sogar organisierte private Molkereien mussten sich anpassen. Die Kooperative Kaira bot ihren Bauern seit Anfang der fünfziger Jahre auch künstliche Befruchtung und tierärztliche Betreuung an. Ende 1964 verfügte die Union neben Indiens größtem Mischfutterwerk über ein eigenes Zuchtzentrum für die Produktion von Samen von Bullen, deren Mütter nachweislich hohe Milchlieferanten waren. Darüber hinaus verteilte es Grünfuttersaatgut an seine 85.000 Bauern, die nun durchschnittlich über 1,6 lakh Liter Milch pro Tag (LLPD) lieferten.
Verghese Kurien. (Express-Archivfoto)
Ein Farmer-to-Consumer-Modell
Für Kurien bestand die Rolle einer ländlichen Genossenschaft nicht nur darin, die Produkte ihrer Mitglieder zu verarbeiten und ertragssteigernde Inputs/Dienstleistungen bereitzustellen, sondern diese auch mit dem Endverbraucher zu verbinden. Das erforderte die Schaffung einer Marke, die ihr Produkt von anderen unterscheidet.“ Die wertvollsten Vermögenswerte von Nestlé, Hindustan Lever oder GlaxoSmithKline lagen nicht in ihren Fabriken und Immobilien, sondern in den Verbrauchermarken, die sie besaßen. Das Markenportfolio eines Unternehmens verwandelte bloß undifferenzierte Rohstoffe in Konsumgüter. Kurien war klar, dass die Kaira Union kein Vertragslieferant für andere Firmen sein würde – im heutigen Sprachgebrauch B2B (Business-to-Business). Sein Modell war F2C (Farmer-to-Consumer). Der wahre Wert der Produkte eines Bauern wurde erst beim Verkauf an den Endverbraucher erkannt, der, wenn auch schonend, „gemolken“ werden musste. Kurien würde nicht zulassen, dass jemand anderes die Sahne von der Milch des Bauern abschöpft, die ihr rechtmäßig gehörte.
Die Marke, die die Kaira Union im Oktober 1955 enthüllte, hieß nicht umsonst „Amul“ – buchstäblich von unschätzbarem Wert. Amul und das kleine Moppet-Mädchen, die die „völlig köstlichen“ Produkte der Genossenschaft befürworteten, stießen sofort auf die Verbraucher. Die Marke, wie Kurien es ausdrückte, war ein „Vertrag mit Verbrauchern“. Amul-Produkte mussten ihre Erwartungen erfüllen oder übertreffen, gut schmecken und „immer höchste hygienische, bakteriologische und organoleptische Standards erfüllen“.
Die obige integrierte Philosophie erkannte eine grundlegende Realität des ländlichen Indiens an, wo die meisten Menschen wenig Land, Geld oder sogar Nutztiere besaßen. Was sie hauptsächlich hatten, war Arbeitskraft – die Fähigkeit, ihre Familienressourcen für den Anbau von Feldfrüchten und die Viehzucht aufzubringen. Für sie zählte die Rendite auf „Arbeit“, nicht auf „Kapital“. Die einzige Institution, die helfen konnte – indem sie ihre Produkte am effizientesten beschaffte, verarbeitete und vermarktete – war die Genossenschaft. Durch diese Organisation war es möglich, über eigene Verarbeitungseinrichtungen zu verfügen, professionelle Manager einzustellen und auf Inputs und Dienstleistungen zuzugreifen, um sie weiter produktiv zu machen. Sie konnten also gemeinsam etwas besitzen und überwinden, was sie einzeln nicht konnten.
Anlässlich seines ersten Todestages im Jahr 2013 wurde eine Büste von Verghese Kurien im Hauptsitz der Gujarat Co-operative Milk Marketing Federation (GCMMF) in Anand von seiner Tochter Nirmala Kurien enthüllt
Die von Kurien gepflegte Kaira Union hat dieses Konzept voll und ganz bestätigt. Ihre Milcherzeuger waren Mitglieder von Genossenschaften auf Dorfebene, deren Vorstand sie wählten. Diese Vertreter wiederum wählten den Vorsitzenden und die Direktoren des Gewerkschaftsvorstands, der die Molkerei Amul leitete, durch einen Geschäftsführer und andere Fachleute, darunter Projektingenieure, Tierärzte, Agronomen und Ernährungswissenschaftler. Diese Genossenschaft war genauso geschäftsorientiert wie jedes andere Unternehmen, außer dass sie versuchte, die Erträge für die Erzeugermitglieder zu maximieren. Und das in Bezug auf den Milchpreis – im Gegensatz zu Aktienkurssteigerungen oder Dividenden – und die Bereitstellung von hochwertigem Viehfutter, künstlicher Befruchtung und Tiergesundheitsdiensten.
Über Kaira hinaus
Die Genossenschaft Kaira – ihr Betrieb umfasste die gesamte Wertschöpfungskette von der Produktion über die Beschaffung bis hin zur Verarbeitung und Vermarktung – wurde für Kurien zum „Live-Labor“, um das Modell zuerst in Gujarat zu replizieren. Bis 1974 gab es fünf weitere Distriktgewerkschaften – Surat, Baroda, Mehsana, Banaskantha und Sabarkantha – die zusammen mit Kaira eine Gujarat Cooperative Milk Marketing Federation (GCMMF) bildeten. Kurien hätte nichts dagegen gehabt, dass die letzten drei größer wurden als die ursprüngliche Kaira Union. Wenn überhaupt, war es ein Beweis für den Erfolg des Amul-Modells. Als er am 20. März 2006 sein Amt als GCMMF-Vorsitzender niederlegte, beschafften seine Gewerkschaften zusammen durchschnittlich 62,5 LLPD Milch von 24,9 lakh Erzeugermitgliedern. In den Jahren 2020-21 waren diese Zahlen weiter auf 239 LLPD bzw. 36,4 Lakh angestiegen. Ebenso der Umsatz von GCMMF, von 3.773 Mrd. Rupien im Zeitraum 2005-06 auf 39.248 Mrd. Rupien im Zeitraum 2020-21.
Dr. Verghese Kurien im Gespräch mit Sir James Barker, Chairman von Unigate Ltd in 1973. (Foto von britischem Beamten)
Die GCMMF-Gewerkschaften sind den Idealen von Kurien größtenteils treu geblieben. Ungeachtet des Eindringens der Parteipolitik, das weder Tribhuvandas Patel noch er zu ihrer Zeit zugelassen haben, haben diese weder das Tagesgeschäft der Genossenschaften noch die Interessen ihrer bäuerlichen Mitglieder berührt. Ein Indikator ist der von den Gewerkschaften in Gujarat gezahlte Beschaffungspreis. Bei durchschnittlich 795 Rupien pro kg Fett in den Jahren 2020-21 entspricht dies einem Preis von 49,1 Rupien für einen Liter Vollmilch im Einzelhandel von 58 Rupien. Mit anderen Worten, ein Anteil von fast 85% an der Verbraucher-Rupie, die Kurien wäre stolz gewesen.
Aber Kuriens allumfassender praktischer Idealismus ist etwas, das seine Nachfolger – insbesondere beim National Dairy Development Board (NDDB) – nicht aufgenommen haben. Dies war eine weitere Institution, die er 1965 mit dem Ziel gegründet hatte, das Amul-Modell national zu tragen. Während der Anstoß von Premierminister Lal Bahadur Shastri kam, hatte Kurien bereits im März 1957 die Einrichtung eines „Indian Dairy Products Marketing Board“ vorgeschlagen organisiert, unabhängig davon, welche Milch derzeit produziert wird“. Bei einer guten Verarbeitung und Vermarktung der Milch könnten den Bauern höhere Preise gezahlt werden und sie mehr in die Milchwirtschaft investieren: „Wo er ein Milchtier gehalten hat, hält er jetzt zwei. Er wird empfänglicher für moderne Ideen einer besseren Zucht, Fütterung und Bewirtschaftung von Rindern. Dann hat eine Revolution in der indischen Milchindustrie begonnen.“
Dr. Verghese Kuriens Tochter Nirmala Kurien (Express-Foto von Bhupendra Rana)
Der Aufbau von Märkten für Bauernprodukte – Kaira wäre ohne Bombay nicht möglich gewesen – war ein zentrales Element des 1970 gestarteten Operation Flood-Programms der NDDB. zunächst durch die Lieferung von rekombiniertem Pulver und Butteröl, die von der Europäischen Wirtschaftsgemeinschaft gespendet wurden. Diese hochbegabten Waren sollten nicht gedumpt, sondern zu Preisen verkauft werden, die hoch genug waren, um Anreize für die einheimischen Milcherzeuger aufrechtzuerhalten. Sobald ein organisiertes Vermarktungssystem neben verbesserten Verarbeitungskapazitäten – finanziert aus den Erlösen der freien Einfuhren – vorhanden war, konnten die Städte mit Milch aus dem ländlichen Raum „überflutet“ werden. Kein Ökonom hätte sich eine so innovative Lösung ausgedacht, die dazu führte, dass Indien um die Jahrhundertwende nicht nur selbstständig, sondern auch zum weltweit größten Milchproduzenten wurde.
Mission Unvollständig
Leider wählte die NDDB-Führung nach Kurien einen alternativen Weg, der die Vision von Landwirten, die Institutionen besitzen, die ihnen die Kontrolle über die gesamte Wertschöpfungskette vom Feld bis zum Einzelhandelsgeschäft gaben, völlig unterminierte. Die Mother Dairy in Delhi, eine Tochtergesellschaft der NDDB, die ursprünglich an die staatlichen Genossenschaftsverbände übergeben werden sollte, wurde in eine mit ihren Marken konkurrierende Körperschaft umgewandelt. Für Kurien waren Genossenschaften ein Glaubensartikel. Dies führte ihn dazu, 1979 auch ein Oilseeds Growers’ Cooperative Project zu initiieren, das innerhalb eines Jahrzehnts mehr als eine halbe Million Landwirte unter seiner Leitung hatte. Operation Golden Flow sollte mit Pflanzenölen das tun, was Operation Flood mit Milch erreicht hatte. Stattdessen verlor „Dhara“ von NDDB, Indiens führende Speiseölmarke bis in die Neunzigerjahre, schnell Marktanteile. Dies war auch das Ergebnis der Machthaber in Neu-Delhi, die ungezügelte Speiseölimporte erlaubten, die heute zwei Drittel des Inlandsverbrauchs des Landes ausmachen und einen jährlichen Devisenabfluss von 11 Milliarden US-Dollar ausmachen.
Die NDDB und indische Politiker singen den Genossenschaften immer noch Lobgesänge. Aber die sogenannten Farmer-Erzeuger-Organisationen oder -Unternehmen, von denen sie sprechen, sind bestenfalls Vertragslieferanten von Großkonzernen, die die Sahne nehmen und die Krümel teilen. Das hatte Kurien nicht im Sinn, als er davon träumte, dass die ländliche Produzentin ihr eigenes Schicksal in die Hand nehmen kann. Dieser Traum soll ewig leben. Es mag kein Zufall sein, dass Kuriens 100. Geburtstag mit einem Jahr der Bauernproteste an der Grenze zu Delhi zusammenfällt. Die Erfüllung seines Traums kann eine dauerhafte Lösung für ihre Unruhe sein.
(Der Autor ist National Rural Affairs & Agriculture Editor von The Indian Express und befindet sich derzeit im Sabbatical beim Center for Policy Research, Neu-Delhi )
- Die Indian Express-Website wurde wurde von Newsguard, einem globalen Dienst, der Nachrichtenquellen nach ihren journalistischen Standards bewertet, für seine Glaubwürdigkeit und Vertrauenswürdigkeit mit GRÜN bewertet.
