Révolution silencieuse : le parcours du Srinivasan Services Trust Par Snigdha Parupudi.
Selon l'endroit d'où l'on regarde, la responsabilité sociale des entreprises (RSE) a une forme, une taille, un objectif et un impact différents. Du point de vue de l'entreprise, très souvent, elle redonne à la communauté et contribue au développement global de ses employés. Du point de vue du spectateur, cependant, la plupart des travaux de RSE sont considérés uniquement comme une tâche que les entreprises et les conglomérats entreprennent parce que le gouvernement l'exige. Que tout travail de RSE ne sert qu'à compenser le mauvais karma qu'apporte la cupidité des entreprises.
Le livre de Snigdha Parupudi, A Silent Revolution, remet en question ces notions dès le départ. Le livre, qui détaille le parcours de Srinivasan Services Trust, explique comment la RSE ne doit pas être un joug imposé aux épaules de l'entreprise, mais une responsabilité collective de l'entreprise et de la communauté.
Fondé en 1996 par Venu Srinivasan, président de TVS Motor Company, le Srinivasan Services Trust (SST) a, au fil du temps, démontré avec succès pourquoi il est important de suivre dans le service social les mêmes principes de gestion stricts appliqués aux usines et aux bureaux, écrit Parupudi. Le livre regorge d'anecdotes et d'histoires de communautés qui se sont réunies pour travailler avec SST, tout en expliquant pourquoi le fonctionnement de cette fiducie gérée par l'entreprise est très différent de celui d'autres organisations non gouvernementales qui fonctionnent également à leurs côtés.
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Par exemple, au tout début, Parupudi raconte comment un robinet qui fuit a poussé les villageois à demander que SST répare le robinet à leur place. L'incident a forcé le Trust ainsi que son président de l'époque et ancien responsable des services administratifs indiens, Ashoke Joshi, à changer de cap en leur demandant de contribuer également au développement de leurs communautés.
L'idée, écrit Parupudi, bien que révolutionnaire, a fait face à sa part de défis car les gens se demandaient si TVS Motors, la société soutenant la fiducie, n'avait pas assez d'argent pour accomplir les tâches qu'ils ont entreprises. Avec le temps, cependant, les communautés où SST travaillait, ont compris le concept derrière le fait qu'on leur demandait de payer et contribueraient régulièrement, en commençant initialement par 10 à 15 % du projet, puis progressivement jusqu'à 40 %.
Le livre peut également fonctionner comme un calcul facile sur pourquoi, malgré la présence de tant d'ONG sur le terrain dans l'Inde rurale, il y a très peu de développement durable qui a été réalisé au cours de toutes ces années. La plupart des ONG, dit Parupudi dans son livre, choisissent de travailler uniquement jusqu'à ce qu'elles aient besoin de fournir une sorte de secours, ou de fournir de la nourriture à la suite d'une calamité naturelle. Le livre explique également en détail pourquoi SST, contrairement à de nombreuses autres fiducies et ONG gérées par des entreprises, choisit de s'associer avec le gouvernement et d'assurer la livraison du dernier kilomètre au lieu de cibler et de minimiser leurs projets.
Malgré toute sa narration facile, le livre aurait pu se contenter de plus de statistiques et de données, expliquant comment SST a, en un peu plus de deux décennies, réussi à diriger et à exploiter une ONG qui n'intervient pas en hélicoptère uniquement lorsqu'il y a des tragédies. L'absence d'images, de barres et de graphiques pour briser la monotonie d'un récit ininterrompu est, malheureusement, une occasion manquée.
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