Biograf Walter Isaacson zebrał teksty najbardziej przejmujących przemówień Jeffa Bezosa w książce Invent and Wander, która daje możliwość prześledzenia ewolucji idei najbogatszego człowieka na świecie, poznania zasad sukcesu i filozofii, które przyświecały Jeffowi. Bezos podczas tworzenia i uruchamiania Amazon i Blue Origin. Za zgodą Bombory, Forbes Life publikuje dwa eseje o Bezosie 0 akcji
Planowanie na trzy lata
Uwielbiam marnować rano czas na drobne rzeczy. Wcześnie wstaję i kładę się wcześnie spać. Lubię czytać gazety i pić kawę. Uwielbiam jeść śniadanie z dziećmi przed pójściem do szkoły. Ten „leniwy” czas jest dla mnie bardzo ważny. Dlatego umawiam się na pierwszą wizytę o dziesiątej rano.
Wolę organizować spotkania o wysokim IQ przed obiadem. Wszystko, co naprawdę wymaga wysiłku umysłowego, powinno mieć miejsce na spotkaniu o godzinie 10 rano, ponieważ do 17 mogę nie być już w stanie myśleć o tym dzisiaj. Spróbujmy wrócić do tego jutro o 10 rano. Teraz prześpijmy się osiem godzin. Sen jest dla mnie najważniejszy, chyba że podróżuję ze zmianą stref czasowych. Czasami nie można spać przez osiem godzin, ale śledzę to bardzo uważnie i potrzebuję dokładnie ośmiu godzin. Wtedy myślę lepiej. Mam więcej energii i dobry nastrój.
I zastanów się: za co tak naprawdę zarabiasz jako dyrektor wyższego szczebla? Otrzymujesz zapłatę za podjęcie niewielkiej liczby decyzji dotyczących jakości. Twoim zadaniem nie jest podejmowanie tysięcy decyzji każdego dnia.
Powiedzmy, że spałem sześć godzin dziennie lub zwariowałem na tyle, że spałem cztery godziny dziennie i dołożyłem cztery tak zwane „produktywne” godziny do pracy. Tak więc, jeśli wcześniej miałem, powiedzmy, dwanaście godzin produktywnego czasu w dowolnym dniu, kiedy nie spałem, teraz nagle mam dwanaście plus cztery do szesnastu godzin produktywnych. Mam więc o 33% więcej czasu na podejmowanie decyzji. Gdybym miał podjąć, powiedzmy, sto decyzji, teraz mogę podjąć kolejne trzydzieści trzy. Czy naprawdę warto, jeśli jakość rozwiązań może być niższa z powodu zmęczenia, narzekania lub czegoś innego?
Inaczej jest, jeśli firma jest startupem. Kiedy Amazon miał sto osób, to była inna historia, ale Amazon nie jest start-upem i wszyscy nasi menedżerowie pracują tak samo jak ja. Pracują w przyszłości. Żyją w przyszłości. Nikt, kto raportuje bezpośrednio do mnie, nie powinien skupiać się na bieżącym kwartale. Kiedy mam udaną kwartalną telekonferencję z Wall Street, ludzie zatrzymują mnie i mówią: „Gratulacje na twoim bloku”, a ja mówię: „Dziękuję”, ale naprawdę uważam, że sukces tego kwartału został określony trzy lata temu. W tej chwili pracuję nad kwartałem, który ogłosi się w 2023 r., i właśnie to powinieneś robić.
Musisz pomyśleć dwa lub trzy lata naprzód, a jeśli tak, to dlaczego Przyjmuję dziś sto rozwiązań? Jeśli podejmę, powiedzmy, trzy dobre decyzje dziennie, to jest ich wystarczająco dużo, ale powinny być jak najwyższej jakości. Warren Buffett mówi, że jest świetny, jeśli podejmuje trzy dobre decyzje rocznie, a ja naprawdę w to wierzę.
Imperium Bezos: jak najbogatszy człowiek na planecie stworzył Amazonkę i dlaczego się do niej rzuca. spacja
Decyzje
Istnieją sposoby na zwiększenie szybkości podejmowania decyzji i są one bardzo ważne. Gdybym odważył się udzielić rad innym dyrektorom wyższego szczebla, powiedziałbym, że jednym z głównych problemów, na które należy zwrócić uwagę, sądząc przez Amazon, jest naśladowanie przez dyrektorów wyższego szczebla przy podejmowaniu decyzji. I to jest w porządku. Ale zawsze patrzysz na swoich starszych od dołu i kopiujesz ich, czasem nawet podświadomie.
Problem polega na tym, że kopiowanie może przeoczyć fakt, że istnieją różne rodzaje rozwiązań.
Istnieją dwa rodzaje decyzji: decyzje, które są nieodwracalne, z bardzo poważnymi konsekwencjami; nazywamy je „drzwiami jednokierunkowymi” lub rozwiązaniami typu 2. Należy je brać powoli i ostrożnie. Często znajduję się w Amazon w roli dyrektora generalnego spowolnienia: „Wow, ta decyzja jest bardzo ważna i chcę być analizowany na jeszcze siedemnaście sposobów, bo jest nieodwracalna”. Problem w tym, że większość rozwiązań nie. Większość z nich to drzwi otwierane w obu kierunkach.
Możesz podjąć decyzję i przejść przez drzwi. Jeśli okaże się, że było źle, możesz wrócić. A w dużych organizacjach – nie start-upach, ale dużych organizacjach – wszystkie decyzje kończą się uciążliwym procesem, który w rzeczywistości jest tylko dla nieodwracalnych decyzji o tragicznych konsekwencjach. A to jest katastrofa. Kiedy musisz podjąć decyzję, musisz zapytać: „Czy są przede mną drzwi w jedną stronę?” Jeśli są to drzwi dwukierunkowe, podejmij decyzję z małym zespołem lub nawet jedną osobą, której opinii ufasz. Podjąć decyzję. Jeśli jest źle, to w porządku, wszystko zmienisz. Ale jeśli są to „drzwi jednokierunkowe”, przeanalizuj rozwiązanie na pięć różnych sposobów. Bądź ostrożny, ponieważ wtedy działa podejście „ciszej, tym dalej będziesz”.
Nie musisz szybko podejmować nieodwracalnych decyzji – musisz osiągnąć konsensus lub przynajmniej wywołać dużo przemyśleń i dyskusji.
Oprócz pytania, czy decyzja jest odwracalna, czy nie, nauczanie zasady niezgody i zaangażowania może przyspieszyć podejmowanie decyzji. Masz więc pełnych pasji misjonarzy, bez których nie masz rąk. Wszyscy dbają o wynik, a jeśli nie będziesz ostrożny, proces podejmowania decyzji może przerodzić się w wojnę. Wygra ten z większą wytrzymałością; w końcu strona przeciwna po prostu kapituluje: „Ok, jestem zmęczona. Zrobimy to po swojemu”.
To najgorszy proces podejmowania decyzji na świecie. Pozostawia wszystkich zdemoralizowanych i otrzymujesz losowy wynik. O wiele lepiej dla szefa wysokiego szczebla jest dotarcie do jeszcze wyższej kadry kierowniczej. Kontrowersyjne decyzje należy podejmować szybko. Dwóm młodym ludziom nie powinno się pozwolić kłócić się przez cały rok, wyczerpując się. Musisz ich uczyć, młodszych.
Kiedy naprawdę brakuje komunikacji w Twoim zespole, eskaluj konflikt – i zrób to szybko. Kiedy słyszysz różne punkty widzenia, jako starszy kolega, mówisz: „Słuchaj, nikt z nas nie wie, która decyzja jest właściwa. Ale chcę, żebyś się ze mną pobawił. Chcę, żebyś się nie zgodził, ale zrób to po swojemu. Zrobimy to w ten sposób. Naprawdę chcę, żebyś się nie zgodził, ale pomóż mi”.
I oto co jest ważne: czasami między osobą starszą a jej podwładną powstają nieporozumienia. Podwładny chce zrobić coś w jeden sposób, ale starszy pracownik naprawdę uważa, że należy to zrobić inaczej. I często zdarza się, że starszy pracownik, nie zgadzając się, powinien zezwolić na inne postępowanie. Ciągle się nie zgadzam, ale akceptuję decyzje innych ludzi. Pokłócę się o coś przez godzinę, dzień lub tydzień, a na koniec powiem: „Wiesz co? Naprawdę się nie zgadzam, ale masz większą wiedzę na ten temat niż ja. Zrobimy to po swojemu. I obiecuję, że nigdy nie powiem: „No cóż, mówiłem ci!”
W rzeczywistości przyznanie się do faktu, że starszy pracownik ma wiele ważnych osądów, jest bardzo uspokajające. Ten osąd jest bardzo cenny i dlatego czasami należy odrzucić podwładnych, nawet jeśli ich propozycja wydaje się bardziej rozsądna. Twój osąd jest ważny. A czasami mówisz: „Znam tę osobę” albo „Pracowałem z nią przez wiele lat. Ich opinia jest bardzo cenna. Naprawdę się ze mną nie zgadzają i doskonale uzasadnili słuszność swojej decyzji. Nie zgadzam się, ale nie będę im przeszkadzał ”.