W ramach niedawnego SPIEF, właściciel i dyrektor generalny ER-Telecom, uczestnik rankingu 200 najbogatszych biznesmenów w Rosji, Andrei Kuzyaev (nr 135), w wywiadzie dla Forbes mówił o tym, dlaczego fundusz Baring Vostok się wycofał ze stolicy jego firmy i jak przyjaźnie nastawieni z byłymi kolegami z Łukoilu miliarderami Vagitem Alekperovem i Leonidem Fedunem oraz byłym miliarderem Nikołajem Tsvetkovem 0 akcji
< silny> – Najpierw chciałbym omówić historię Pana relacji z funduszem B a ring Vostok. 30 grudnia ubiegłego roku ta 10-letnia historia zakończyła się wycofaniem funduszu z kapitału Twojej firmy ER-Telecom. Chciałbym prosić o podsumowanie. Kiedy B a ring Vostok kupił 10% akcji ER-Telecom, firma została wyceniona na $ 850 mln. Dziesięć lat później, gdy fundusz opuścił firmę, jego cena była mniej więcej taka sama. Jak wytłumaczyć, dlaczego fundusz zdecydował się na wyjście mimo wszystko, nie zarabiając nic przez 10 lat?
– Moim zdaniem historia naszego partnerstwa z Baring Vostok , wspaniałe doświadczenie dla nas. Baring Vostok wziął udział w naszej ofercie prywatnej (private placement of capital) w 2010 roku. Opracowaliśmy strategię, która miała zapewnić pięciokrotny wzrost w ciągu pięciu lat. A do 2015 roku firma ER-Telecom odnotowała ten wzrost.
Baring Vostok to nie tylko pieniądze, to nazwa. A jeśli Baring Vostok gdzieś wejdzie, to jest to jak znak jakości twojego atutu dla rynku. Po 2010 roku otrzymaliśmy pożyczkę od Sbierbanku. Było to finansowanie projektu, z którym w 2010 roku było dość trudno – nikt nie chciał dawać pieniędzy przez pięć czy siedem lat. A Sbierbank, po naszej umowie z Baringiem Vostokiem, udzielił nam pożyczki na prawie 400 milionów dolarów na siedem lat. Nasz stosunek zadłużenia do EBITDA wynosił wtedy ponad 10. Zaczęliśmy od pieniędzy z Baring Vostok i od Sbierbanku i zaczęliśmy wdrażać naszą strategię przywództwa. Nasza strategia przywództwa była ukierunkowana na udział w rynku – chcieliśmy + 15%.
Ale niestety kryzys 2014 roku zniweczył nasze plany. Potem nastąpiło też nasycenie rynku – inni operatorzy telekomunikacyjni też dostrzegli i rozpoczął się wyścig na rynku usług szerokopasmowych. Mimo to do 2015 roku rozwinęliśmy się ponad pięciokrotnie. Ponadto w latach 2010-2014 byliśmy włączani do wszystkich rankingów najszybciej rozwijających się firm technologicznych na świecie i w Europie. Wszystko szło nam dobrze i na przełomie 2014 i 2015 planowaliśmy IPO. Nasza firma była wówczas wyceniana na ponad 2 miliardy dolarów.
Oznacza to, że w zasadzie wycena spółki wzrosła ponad dwukrotnie [od czasu zakupu akcji przez fundusz Baring Vostok]. Ale był kryzys, nastąpiła dewaluacja. A potem pomyślałem: „Dlaczego moja mama nie nazwała mnie Syzyfem!” Kiedy pracujesz w gospodarce takiej jak rosyjska, w rozwijającej się gospodarce, państwo bardzo często wydaje więcej pieniędzy niż zarabia. A kiedy oba końce się spotykają, dewaluują walutę. Następnie rubel został dwukrotnie zdewaluowany. Potem cena ropy wróciła do poprzedniego poziomu, a rubel z jakiegoś powodu pozostał na tym samym poziomie, na poziomie 60.
Dlaczego Syzyf? W 2015 roku powiedzieliśmy: „Ok, znowu podwoimy”. W ciągu następnych sześciu lat rozwinęliśmy się 3,5-krotnie. Teraz mamy przychody w wysokości około 70 miliardów rubli. Ale znowu nastąpiła dewaluacja. Gdy tylko dotoczyliśmy kamień do celu, ponownie upadł. Ale ten kamień kryzysu nas na szczęście…
– Nie całkowicie zmiażdżony…
– Nie zmiażdżony w żaden sposób. Początkowo mieliśmy kadencję od pięciu do ośmiu lat. Baring Vostok miał fundusz interwałowy i potrzebował zwrotu pieniędzy, więc wyszedł. Ponadto jedną rzeczą jest, gdy rośniesz pięć razy w ciągu pięciu lat, a zupełnie inną, gdy rośniesz 2,5-3,5 razy w ciągu sześciu lat. Oczywiście firmy takie jak Ozon czy Ivi są bardziej atrakcyjne dla Baring Vostok.
Skontaktowali się z nami i czułem, że moim obowiązkiem jest znalezienie sposobu na zawarcie transakcji po uczciwej cenie. Podjąłem decyzję o wykupieniu od nich pakietu. Wolę robić interesy z firmami i ludźmi, którzy podzielają naszą długoterminową wizję. A jeśli, że tak powiem, mają ogień, powoduje to dla nas pewien dyskomfort. Po dość długich negocjacjach ustaliliśmy cenę, która odpowiada nam obojgu i zawarliśmy transakcję.
— Czy wykupiłeś udziały Baring Vostok powyżej rynku? Firma jest obecnie wyceniana w przybliżeniu tak samo, jak szacowano ją w 2010 roku.
– A kto ci powiedział, że ona tak stoi? Twoja umiejętność oceny naszej firmy mnie zadziwia! Kto ci powiedział, że teraz jesteśmy warci 850 milionów dolarów? Na czym oparłeś swoje wnioski?
– Porównujemy ER-Telecom z analogami będącymi w obrocie.
– Ale nie ma z kim nas porównywać, w Rosji nie ma analogów dla firmy ER-Telecom. Musimy być porównywani z europejskimi i amerykańskimi odpowiednikami. Nie jesteśmy firmą stricte telekomunikacyjną. Prawdopodobnie porównujesz mnie z Rostelecom?
– Cóż, nie tylko, także z Vimpelcom …
– Z VimpelComem? Doskonały! Ale mam biznes stacjonarny, a na całym świecie biznes stacjonarny jest sprzedawany z premią za telefon komórkowy. Dla mnie wyniki Forbesa są neutralne – to twoja sprawa. Nie pytasz mnie, oceniasz mnie, ale ja nie pytam i nie zgadzam się z tym. Nie zgadzam się z Pana ocenami, ale mają one charakter publiczny. Jeśli jesteś zainteresowany poznaniem naszych metod, możemy omówić to osobno.
Bóg chce przetrwać: jak koronawirus wpłynął na życie i biznes rosyjskich miliarderów
< p> – Dobrze, dzięki. Ale były inne oceny, nie tylko Forbes. Uczestnicy rynku nazywali różne kwoty transakcji na sprzedaż pakietu Baring Vostok (16% akcji), od 8 miliardów do 9 miliardów rubli…
– Wiesz, to jest twoja specjalność – odbieranie tego, czego nie chcę ci powiedzieć, a moją specjalnością jest nie mówić ci tego, czego nie chcę powiedzieć. W związku z tym nie powiem Ci, na ile zrobiłem transakcję.
– Ale jeśli maksymalna kwota transakcji to 9 miliardów rubli, oznacza to, że Baring wciąż trochę stracił – on sprzedał go taniej niż kupił. A może dałeś im szansę na przebicie się?
– Zapytaj Baringa, to dla nich delikatne pytanie. Nie chcę ich komentować. Wszystko, co chcę powiedzieć, to ogromne podziękowania dla Leny Ivashentseva [starszego partnera Baring Vostok Capital Partners] i całego jej zespołu. Pomogli nam zrobić to, czego nie potrafił żaden z regionalnych operatorów – staliśmy się piątą pod względem skali działalności firmą telekomunikacyjną w Rosji. Przynieśli nam swoją wiedzę i zrozumienie biznesu, ich jakość. Ponadto Lena Ivashentseva była przewodniczącą rady dyrektorów ER-Telecom przez prawie pięć lat. Zgadzam się, to nie jest standardowa sytuacja, kiedy akcjonariusz mniejszościowy zostaje przewodniczącym rady dyrektorów! Zawsze cenię sobie partnerstwo, staram się nie zawieść moich partnerów, zrobię wszystko, co ode mnie zależy, aby moi partnerzy nigdy w niczym nie zostali zranieni ani zagubieni. Takie jest moje podejście do biznesu.
– Masz dzisiaj niestandardową sytuację w ER-Telecom – były dyrektor generalny stoi na czele zarządu, a zarządzanie operacyjne jest w twoich rękach – jesteś zarówno dyrektor generalny, jak i prezes … I to trwa od 2015 roku, odkąd opuściłeś Łukoil. Dlaczego zdecydowałeś się zrezygnować ze wszystkiego i skupić się wyłącznie na własnej firmie?
– Cóż, oczywiście nie miałem zamiaru zostać dyrektorem operacyjnym i kierować działalnością firmy. Odchodząc z Łukoilu wyobrażałem sobie, że jako prezes zarządu będę zajmował się inwestycjami, innowacjami i strategią firmy. Ale był kryzys. I w czasie kryzysu podjęłam dla siebie decyzję, że jestem starą szkołą, że to już piąty kryzys w moim życiu, jeśli przypomnieć sobie ten, który zorganizował dla nas Gaidar. Podjąłem decyzję: wszystko, co straciliśmy, musimy wrócić, odzyskać z rynku.
Andriej Nikołajewicz [Semerikov, były dyrektor generalny ER-Telecom] powiedział wtedy: „Jak wzrosnąć z 19 miliardów rubli [pod względem przychodów] do 30 miliardów rubli, rozumiem, ale nie z 19 miliardów do 55 miliardów rubli”. Powiedziałem „OK” i zostałem prezesem firmy. Wtedy taki artykuł pojawił się w Kodeksie cywilnym, co umożliwiło wprowadzenie stanowiska prezesa i dyrektora generalnego. Zobaczyłem to zupełnie przypadkowo i pomyślałem: „Och, tego właśnie potrzebuję”. Andrei pozostał dyrektorem generalnym, a ja objąłem stanowisko prezydenta.
Zagubiony w tłumaczeniu: jak specyfika amerykańskiego ustawodawstwa przysparzała problemów rosyjskim miliarderom
Przez cały 2015 rok szkoliliśmy się i szukaliśmy odpowiedzi na pytania – jak możemy rozwijać się dwa razy. Teraz, w języku specjalistów ds. produktów, nazywa się to MVP – wykonaliśmy wszelkiego rodzaju pilotaże, aby potwierdzić nasze hipotezy rozwojowe. W 2015 r. nasz wskaźnik dług/EBITDA był poniżej 2. Do 2016 r. wszystkie hipotezy wzrostu zostały opracowane i wszedłem w nowy cykl inwestycyjny. Zwiększyliśmy linię kredytową i podnieśliśmy wskaźnik dług/EBITDA do 3,5-3,7. Rozpoczęliśmy nową historię ER-Telecom. Nacisk położono na B2B. Zgodnie z wynikami pięcioletniego okresu, kierunek B2B wzrósł dziewięciokrotnie, a B2C – o 50%.
Zaczęliśmy bardziej agresywnie angażować się w B2C i zwiększyliśmy sprzedaż bezpośrednią. Ale rynek zmienił się już tak bardzo w latach 2014-2015, penetracja usługi była już tak wysoka, że zaczęliśmy szlifować zarówno cudzą bazę abonentów, jak i własną.
Zrozumiałem to wszystko i postanowiłem przestać. Powiedziałem, że dopóki nie znajdziemy odpowiedzi na pytanie, jak B2C może rosnąć organicznie, nie będziemy tam dokonywać poważnych inwestycji. A rynek B2B wykazał wzrost – przez te wszystkie lata rozwijaliśmy się organicznie o 25% na rynku B2B. Zdałem sobie sprawę, że nie da się po prostu rozwijać ilościowo bez zmiany firmy.
ER-Telecom powstał pierwotnie dla bardzo prostego modelu: wchodzimy do miast jak piraci, nikogo nie pytamy, zdobywamy rynek. Musieliśmy przejąć 10-15% rynku, nazwaliśmy to punktem bez powrotu. Kiedy lokalne władze w końcu nas zauważyły, nic nie mogły z nami zrobić. W tamtych latach lokalne władze próbowały ingerować w twoją pracę. Teraz wręcz przeciwnie, starają się pomóc, ale wtedy był jeszcze jakiś feudalizm.
Mieliśmy tylko dwie usługi – internet i telewizję kablową. Wszystko było proste. W ciągu trzech lat, od 2015 do 2018, zdałem sobie sprawę, że muszę wejść na inne rynki. Same rynki stały się bardziej złożone, trzeba było płacić za błędy i zapewnić rentowność. W zeszłym roku osiągnęliśmy zwrot prawie 40% EBITDA, a w 2018 mieliśmy tylko 28%, co nie było zgodne ze standardami branżowymi.
Błędy miliarderów: kiedy działania lub ich brak, sprawił, że najbogatsi upadli
Musieliśmy zmienić firmę. Jak prezes i jego zespół mogli to powiedzieć? Wyobraź sobie, że zbudowałeś dom, a potem właściciel ziemi przyszedł do ciebie i powiedział: „Słuchaj, twój dom nie odpowiada stylowi architektonicznemu według moich pomysłów. Odbudujmy to.” Zaszkodzi ci to zrobić.
Andrey [Semerikov] jest moim partnerem od ponad 15 lat, moim towarzyszem, przyjacielem. I zrozumiałem, jak go to zrani. Dałem mu sześć miesięcy, żeby zrobił to dobrze i zaczął robić to, o co go prosiłem – odbudować firmę. Te sześć miesięcy nie zostały wykorzystane. 4 października 2018 r. wszedłem do firmy o godzinie 11:00 i do godziny 14:00 zwolniono 30 top managerów. Wyszli z pudłami na dobre. I powiedziałem Andreyowi: „Andrey, jesteś moim partnerem, a to jest twój pomysł. Ty to stworzyłeś. Pozwól mi teraz zarządzać, a będziesz mnie nadzorował jako przewodniczący rady dyrektorów. ”
– Czy Semerikov miał udziały w ER-Telecom?
< p >– W 2020 roku, kiedy negocjowałem z BaringVostok, chciałem skonsolidować wszystkie 100% firmy. Wierzę w ER-Telecom, jego przyszłość jest magiczna i fantastyczna. Nasze 20-lecie świętowaliśmy pod hasłem „20 lat na grzbiecie fali”. Firmy takie jak nasza stworzyły internet w kraju. A fala tak naprawdę jeszcze nie wzrosła. W ciągu ostatnich trzech lat miałem płaską strukturę zarządzania, w rzeczywistości 40 podwładnych. Przez te wszystkie trzy lata pracowałem 24/7.
Wdrożyliśmy strategię, której Andrey nie uważał za możliwą do zrealizowania. Jednocześnie pozostaliśmy dobrymi towarzyszami i partnerami. Kiedy wykupiłem Baring, zasugerowałem, aby zespół zarządzający, który pracował z Andreyem, wykupił również ich udziały (około 15%). Tylko jedna osoba ze starego zespołu zgodziła się, a pozostałe trzy – bracia Semerikov i Michaił Vorobyov – powiedzieli: „Nie, chcemy z tobą, wierzymy w firmę” – i odmówili sprzedaży.
– Pracujesz głównie w regionach. Kiedy pojedziesz do Moskwy?
– Już w 2010 roku zdaliśmy sobie sprawę, że bez dwóch kapitałów nigdy nie staniemy się firmą federalną. Długo wybieraliśmy Moskwę lub Petersburg. Szybko zdaliśmy sobie sprawę, że po prostu nie starczyło nam pieniędzy na Moskwę – potrzebowaliśmy 1 miliarda dolarów, aby wejść na moskiewski rynek. I tutaj firmy walczyły nie o zysk, nie o pieniądze, ale o liczbę klientów. Myślałem, że rynek jest jeszcze niedojrzały, niech ostygnie. I opracowaliśmy strategię P2P – “Perm to Peter”. Teraz w Petersburgu, w każdym domu, który widzisz, co trzecie okno – z Internetem z Dom.ru i naszą płatną telewizją. Dodatkowo w 50% frontowych, które mamy w wejściach do Perm, znajdują się domofony firmy ER-Telcom i naszych partnerów. A 20-25% rynku B2B to także my. Korzystasz z darmowego Wi-Fi na Newskim – to też my. W ramach przygotowań do mistrzostw świata dostarczyliśmy również kamery wideo, ponad 1500 sztuk. A teraz mamy nową strategię. Nazywa się P2M – “Piotr do Moskwy”.
– A więc rozpocząłeś już wędrówkę?
< strong> – Wjechaliśmy już do Moskwy, mamy dość duże biuro w Moskwie – około 1000 osób. Nasze przychody w Moskwie wzrosły czterokrotnie w ciągu ostatnich trzech lat. Teraz około 4,5-5 miliardów rubli. Naszym celem jest około 30-40 miliardów rubli w ciągu pięciu lat w Moskwie i regionie moskiewskim.
– Przez 20 lat byłeś zarówno głównym menedżerem Lukoil, jak i ważnym biznesmenem w Permie. Jak sobie wszystkim poradziliście? Dużo pracowałeś w Lukoil Overseas, kiedyś mieszkałeś w Dubaju.
– Kiedy przyjechałem do Lukoil Overseas, miałem 100 milionów dolarów przychodu i kiedy odszedłem – ponad 24 miliardy dolarów i 5,5 miliarda dolarów w gotówce na kontach.
– Rozumiem. Jak Alekperov pozwolił ci odejść?
– Nie, to nie jest jasne. Wymagało to ogromnego nakładu pracy. Nie tylko mój, ale cały zespół Lukoil Overseas. Charakterystyczne jest to, że pracując w Lukoil Overseas spędzałem w samolocie 750-780 godzin rocznie. Pracowaliśmy na czterech kontynentach.
Przyjechałem do Łukoil jako przedsiębiorca – miałem wspólny projekt z Łukoilem i Vagitem Jusufovichem Alekperovem. Kiedy sprzedałem swoją firmę naftową, postanowiłem zainwestować w Rosji. Szczerze mówiąc, spodziewałem się, że będę wspólnikiem w Łukoil, ale zaproponowano mi tylko pakiet menedżerski, duży. Byłem więcej niż zadowolony, ale z Vagitem Jusufowiczem nie udało się nawiązać żadnego dodatkowego partnerstwa. A potem pomyślałem, że potrzebuję jakiegoś projektu, który pomoże mi utrzymać kontakt z moją ojczyzną na dłuższą metę.
Kiedy mieszkasz i pracujesz za granicą, możesz wrócić za 10-15 lat i nic nie łączy cię z krajem. I nie wyobrażam sobie siebie bez Rosji. Miałem też jedno marzenie – szukałem specjalnie innowacyjnego obszaru.
Drogie i nieszczęśliwe: otwarte małżeństwa i skomplikowane rozwody miliarderów Forbes
— To bardzo różne branże – ropa naftowa i telekomunikacja.
– Chciałem zbudować firmę od podstaw, aby nikt nigdy nie powiedział mi, że wziąłem coś od państwa lub coś od ludzi. Kiedy zacząłem współpracować z ER-Telecom, zdałem sobie sprawę, że może to być firma moich marzeń. I tak się stało – ER-Telecom pomógł mi wrócić do ojczyzny.
I poradziłem sobie bardzo prosto. W Permie miałem „Perm Financial and Industrial Group” (PFI-Group), bardzo profesjonalni ludzie prowadzili w moim imieniu cały biznes, ponieważ nie mogłem nim zarządzać. Czasami poświęcałem PFIG jedną sobotę na kwartał lub pół roku. I zawsze dawałem wszystkim moim menedżerom dość znaczny udział w kapitale na sukces. Nie jestem jedynym, który powinien się wzbogacić — ci, którzy są obok mnie, którzy prowadzą biznes, powinni zapewnić zarówno wzrost swoich dochodów, jak i, co najważniejsze, wzrost kapitału firmy. Kadra zarządzająca ER-Telecom i kierownictwo Grupy PFI zawsze były ze mną. I zadziałało – nie zawiedli mnie, a ja ich nie zawiodłem.
– Ostatnie krótkie pytanie: czy przyjaźnisz się ze swoimi byłymi kolegami Vagitem Alekperovem, Leonidem Fedunem i Nikołaj Cwietkow?
– Nie przyjaźnię się z Vagitem Jusufowiczem, nie możesz tego powiedzieć. To osoba, która określiła całe moje życie. To mój mentor, mój nauczyciel, osoba, której jestem bardzo wdzięczna. Oczywiście utrzymuję z nim kontakt, bo łączy nas nie tylko biznes, ale także 20 lat niesamowitego życia.
Jestem mu nieskończenie wdzięczny za to, co mi się przydarzyło, za to, że że jest we mnie, prowincjonalny, zobaczył międzynarodowego top managera. Inwestował w projekty, w które większość ludzi w firmie nie wierzyła. I w końcu strzelili. Cóż, Leonid, Nikolay są moimi przyjaciółmi od lat 90., wszyscy jesteśmy inwestorami, przeszliśmy razem wielkie próby i to związało nas na zawsze.