Wielu z naszych czytelników w swoich komentarzach często wspominają duże firmy jak próbka talentu sterowania, gdy lider rynku, mając wszystkie atuty w rękach, tworzy bardzo silny biurokratycznego samochód i водрузив tej “korony” na głowę, z powodzeniem idzie na dno, nie mogąc się oprzeć na powierzchni pod ciężarem własnego ciężaru. W artykule Willy ‘ego Clarke’ a, wydanej na Polygon, jak raz, a opowiada o trudnym losie gry oddziału jednego z filarów przemysłu rozrywkowego. Oferujemy państwu tłumaczenie tego materiału.
Na wiosnę 2016 r. firma Disney wzięła nagła decyzja o rezygnacji z produkcji gier wideo. 10 maja konglomerat atrakcji uchylił toys-to-life-serii Disney Infinity i ogłosił, że jednostka, zajęte przez wydawnictwo i produkcją gier Disney Interactive, przechodzi do wyłącznej modelu licencjonowania, z wykorzystaniem partnerstwa i bez ponoszenia kosztów na koszty operacyjne.
To był szok dla fanów. Zaledwie kilka miesięcy wcześniej Disney zapowiedział o sukcesie Infinity, obiecując dalsze wsparcie dla najnowszej wersji. Jeszcze w marcu ubiegłego roku wiceprezes ds. produkcji Disney Interactive, John Виноччи (John Vignocchi), twierdził, że Infinity jest nr 1 w swojej kategorii. “Firma została całkowicie “za” Disney Infinity”, — powiedział on. – “Jeśli spojrzeć na cały kreatywnych treści, wydany w tym roku, widać, że nadal jest świetny i do tej pory na 100% nami jest obsługiwany”.
Nie jest to pierwszy przypadek, kiedy Disney radykalnie, faktycznie błyskawicznie, zmienia swój stosunek do gier wideo. Za swoją 30-letnią z małą historię игростроя, oddział Disney przeszedł przez ogromną liczbę podobnych zmian, gdy przemysł gier dostosowuje się do postępu technicznego, grupy docelowej i zmiany pokoleń.
Historia gry jednostki Disney przedstawia firmę, która, jak uważa wielu, którzy w niej pracowali, mogła po prostu była zobowiązana odnieść sukces w grach wideo, ale z powodu tego, że na przestrzeni lat wielokrotnie, prawie stale, nastąpiła zmiana strategii w próbach “dodaj magia Disney” w grze, tak i nie udało się osiągnąć.
Zanim się Interactive
W końcu lat 1980-tych Disney zrobiłam swój pierwszy poważny krok w kierunku rozwoju gier, ale historia zaczęła się nie z sukcesem Mickey Mouse, a już po utworzeniu królika Rogera (Who Framed Roger Rabbit?, WFRR). I nawet wzrósł w swoich przedsięwzięciach, gdy jej historia zrobiła ostry zakręt, a firma była przełączona na Scrooge ‘ a Maca.
Do utworzenia specjalistycznej jednostki gier wideo Disney tworzył edukacyjna NA PC, i jej podział dóbr konsumpcyjnych koncesjonował swoich filmów i мультперсонажей jako własności intelektualnej (IP) innych firm do tworzenia gier tematycznych. Ale jednym z pierwszych sukcesów w gry Disney stał się jego pierwszy самоизданный необразовательный tytuł “Kto wrobił królika Rogera?” – IP, wymyślony wewnątrz studia, nie posiadająca licencji innych firm, i do tworzenia swojego pierwszego specjalistycznego gry jednostki – Walt Disney Computer Software.
“Sztuczka polegała na tym, aby stworzyć naprawdę dobrą grę tak, aby przy tym nie została ona rzeczą, która uderza w reputację Disney, lub po prostu będzie złą grą” – mówi ówczesna wiceprezes, dyrektor generalny Disney Software/Disney Music Shelley Miles (Shelley Miles). “Projekt powinien był stać się dobrą grą, a przy tym również miał być od Disney”.
Z powodu krótkiego czasu na rozwój – Disney Consumer Products (podział dóbr konsumpcyjnych) trzeba było stworzyć grę w zaledwie 9 miesięcy, aby zdążyć do wyjścia filmu, – zespół początkowo nie była w stanie znaleźć licencjobiorcy, gotowego podjąć pracę.
Zdając sobie sprawę z tego, studio stworzyła WFRR w wytwórni Disney za pomocą innej firmy. Walt Disney był pionowo zintegrowaną firmą, czyli miała wszystkie warunki do dystrybucji i rozpowszechniania gry, miała również własny handlowe personelu i pomieszczenia magazynowe.
Zajmując się poszukiwaniem dewelopera, Disney w końcu zatrzymał się na Рейчарте tło Вольфшилде (Reichart Von Wolfsheild) i jego firmy Silent Software, która później zatrudniła kilku animatorów filmu do pracy nad grą.
“W tych latach, jeśli byś powiedział komuś, że zajmujesz się tworzeniem gier wideo, to zabrzmiało jak “mam do sprzedania kokaina” — mówi Рейчарт tło Вольфшилд, wiodący pracownik naukowy Silent Software. – “Nikt do końca nie wiedział, czym się zajmujemy, jednych strach na wróble niezrozumienie, innych – to, że nasza praca przynosi zbyt dużo pieniędzy”.
Był to czas nieudanych gier wideo, takich jak ET od Atari (Atari miała tak wiele niesprzedanych kopii na rękach, że jej nawet musiała pochować ich w Nowym Meksyku) – i to do tej pory nie dawało spokoju przemysłu. Frank Wells (Frank Wells, prezes Disney w czasie, wiedział o niesławny sytuacji z ET z pierwszej ręki i chciałem uniknąć powtórzenia tej historii w Disney. To był czas, kiedy “połączenie znanej marki wraz z nowym nieuznawanej technologią uważano pocałunkiem śmierci” – wspomina tło Вольфшилд.
“To nie była po prostu jedna z gier, którą Disney chciała wcielić w życie. Ponadto, w momencie, gdy transakcja z Silent Software została zawarta, początkowe dziewięciomiesięczni ramy czasowe nierdzewnej trochę już. Musieliśmy, w rzeczywistości, w ciągu 90 dni zwolnić całkowicie gotowy projekt dla Amiga, IBM i Commodore 64” – mówi tło Вольфшилд. – “To dla nas wydawało się szaleństwem”.
Pierwsza wersja WFRR zostało wysłane niemal równocześnie z premierą filmu, inne wersje zostały wydane później. “Kto wrobił królika Rogera?” okazała się sukcesem. Gra została sprzedana w ilości ponad 250.000 jednostek i pojawiła się na okładkach wielu czasopism: “zarobiła im mnóstwo pieniędzy” — mówi tło Вольфшилд.
Ten sukces utorował drogę Disney do początku swego własnego wewnętrznego wydawnictwa i produkcji gier. Ale już wtedy nie wszystko w Disney trzymali się jednego zdania o tym, jak przebiegła będzie przemysł gier wideo w ogóle i czy Disney mieć w niej swoje miejsce.
“Począwszy od czasów gier konsolowych, nigdy nie były przez wydawcę. Byliśmy ściśle licencjobiorcą” – mówi David Мюллих (David Mullich), pierwszy gem-producent zaangażowanych Disney w 1987 r. “Паблишинг był biznesem, których nie byliśmy gotowi robić. Wtedy wszystko to było oparte na wkładach, wszystkie produkty są serwisowane i доставлялась z zagranicy itp., itd.”.
Zamiast tego Disney stała swoje spojrzenie na rynek komputerowy: dyskietki i dyski cd dawały znaczny dochód. W ten sposób, podczas gdy Disney w zasadzie nadal korzystać model licencjonowania dla gier konsolowych, po WFRR firma stała się wydawać gry komputerowe dla użytkowników domowych, począwszy od przedszkola. W tej dziedzinie Disney osiągnęła znaczący sukces w segmencie rynku zabawek dla dzieci w wieku przedszkolnym i wydała kilka projektów edukacyjnych, takich jak: gra mickey ‘s ABC’ s — A Day at the Fair (Abc Mickey – Dzień na targach), gra mickey ‘ s 123’s — The Big Surprise Party (Impreza “niespodzianka”), gra mickey ‘ s Colors and Shapes — The Dazzling Magic Show (Kolory i Odcienie – Magiczne rażący show). Projekty były skierowane do odbiorców, dobrze znane z treścią, co dodatkowo pogarszało popularność kultowego bohatera.
Z czasem WDCS (Walt Disney cartoon komiks studio) czekał jeszcze jeden sukces: licencjonowany wersja The Little Mermaid (Mała syrenka) trafiła na okładkę “USA Today”. WDCS wydała “Źródło dźwięku” (prototyp soundtrack), aplikacja komputerowa, która воспроизводило wysokiej jakości dźwięki, w tym muzykę i głos, – nowość do swojego czasu. I WDCS również rozpoczęła kolejny projekt, opracowany przez Silent Software: “Disney Presents The Animation Studio” (Disney przedstawia studio animacji), który był sprzedawany za $169.
“Dla porównania naszej sprzedaży wzięliśmy muzyki Michaela Jacksona “Thriller” – wspomina tło Вольфшилд. – “Zarobił więcej pieniędzy, niż Michael na swoim albumie muzyka, tak duże było nasze sukcesy”.
Wyniki sprzedaży animacji studia stały się bardziej skutecznie, niż całkowita sprzedaż innych 22-tych gier Disney, produkowanych przez firmę, i wyciągnął podział długu pit – wspomina tło Вольфшилд.
Ale nawet pomimo to udany okres, który będzie mieć trwały wpływ na gry dziedzictwo Disney (dwie z licencjonowanych gier z epoki: Castle of Illusion Starring Mickey Mouse i kacze opowieści (“Zamek Złudzeń z myszką Miki” i “Утиные historii”) otrzymali reedycji w 2013 r.), – u Disney się pierwsza z wielu zmian kursu.
Absolutną koniecznością sukcesu
Sukces, oczywiście, nie był nowością dla Disney. Wychodzące w końcu lat 80-tych i na początku 90-tych, bajki firmy natychmiast причислялись do klasyki, na przykład, “Mała syrenka” (1989) i “Piękna i bestia” (1991) uzyskały nominacje do Oscara za “Najlepszy film animowany”, “Aladyn” (1992) zdobył dwie nagrody Akademii киноискусств. Ale w ten udany dla WDCS okres czasu firma stara się zdecydować, co zrobić z jej interaktywnych osiągnięciami, i kto w Disney powinien monitorować je.
W instrukcji Disney, w przeważającej części, zostały otwarte dla twórczości, dając WDCS do decydowania, co tworzyć, i to doprowadziło do stworzenia gier opartych na nieistniejących bohaterów Disneya. W tym okresie pojawiły się takie oryginalne pomysły, jak symulator Stunt Island (który Computer Gaming World nazwała symulator roku), i Coaster, symulator kolejki górskiej, wydany na długo przed udanym Roller Coaster Tycoon.
Ale jak tylko prasa zaczęła mówić o wielkim przyszłości interaktywnej rozrywki, pierwsze zmiany przyszły w kwitnący rajski ogród gry jednostki Disney.
“Procesy, które wprowadziliśmy, przyciąga uwagę różnych grup wpływu, które mówiły jednym głosem: “Chwileczkę” — mówi Roger Hector (Roger Hector), dyrektor działu produkcyjnego dla WDCS od 1989 do 1993гг. — “Oni są wszystkimi możliwymi sposobami chciał wpływać, zarządzać i kontrolować, co się dzieje. I byliśmy na tyle płytkie сошкой, że cała dyskusja toczyła się nad naszymi głowami”.
Według Мюллиха, zatwierdza projekty stało się praktycznie niemożliwe, ponieważ robocze spotkania odbywały się w obecności zespołu zarządzającego, a po pół roku ciągłych odpowiedzi “nie” Мюллих po prostu odszedł.
“W pewnym sensie staliśmy się ofiarą własnego sukcesu” — mówi Мюллих. – “Wiesz, że twoja sprawa pomyślnie, nagle wszyscy chcą uczestniczyć w nim, i nagle z taka sobie mała, no prawie małej rodziny, staje się ono uciążliwe korporacyjną strukturę gospodarczą, z całej wynikającej stąd polityką”.
WDCS znajdowała się w tym czasie w Dziale produktów konsumenckich i powinna znaleźć swoje miejsce w większej ekosystemie Disney. Ze słów źródła, пожелавшего pozostać anonimowy, Roy Disney (Roy Disney) chciał, aby wszystkie projekty zawierały klasycznych postaci – “żądanie”, o którym grupie programistów nie było na to czasu. WDCS spędził 2 lata na rozwój gry, Fantasia, którą firma, w końcu zrezygnowałam.
W Disney trzeba było podjąć decyzję — na poziomie strategicznym planowania — czy widzią się w branży tworzenia gier. Na jednym z posiedzeń, według tego samego źródła, w firmie omawiało się pytanie, czy powinna przenieść tworzenia gier w wewnętrzną produkcji i przy tym potroić liczbę pracowników zatrudnionych w jednostce organizacyjnej albo za 6 tygodni “rzeź” cały zespół programistów. Decyzja nie została podjęta do 1994 r.
Aby pomóc urzędnikom na zewnątrz jednostki zobaczyć różnicę, zespół WDCS próbowała nawet przynieść dyskietki, dyski cd i kasety na spotkanie w sprawie budżetu. Planowanie strategiczne wzrastał pytanie o to, dlaczego dzieci potrzebują gry, перешагнувшие przez 4 kolory. Disney jako firma wciąż powinny były przyjść do ostatecznej decyzji w tej czy innej formie: czy chce kupić już uformowane polecenie lub stworzyć własną. Cały czas w grze jednostce zastanawiał się, jak dobrze instrukcja Disney “wiedziało” o grach wideo w ogóle, za wyjątkiem tego, że to było niezwykle ważnym obszarem dla dalszego istnienia firmy…
“Nie chcę, aby to było zrobione w sposób negatywny, ale polityka firmy była podobna do dużej wezwanie, do pokonania którego trzeba było iść do przodu, bez względu na to, że” — powiedział Hektor.
Ogromny sukces oznaczał duże problemy dla WDCS, a do oficjalnej edukacji Disney Interactive pozostało jeszcze kilka lat. A w firmie, tymczasem nadal próbowali dowiedzieć się, co zrobić z nowym interaktywnym sprawa polityczna.
Potrzebujesz zespół
Dla konsumentów magia Disney może wydawać się po prostu magią. Ale każdy produkt Disney, czy to kino, telewizja, muzyka lub parki rozrywki, tworzona jest, oczywiście, nie machnięciem czarodziejskiej różdżki, a grupą ludzi. I w tym czasie, jak Disney była pełna pracowników, które znają się na animacji, WDCS, w miarę wzrostu, miałam do czynienia z problemem braku twórców gier, kadrowych, charakterystyczną dla tego czasu i miejsca: Los Angeles na czas nie był zarzewiem rozwoju gier wideo.
WDCS przystąpiła do stworzenia odrębnej jednostki i zbiórki drużyny: wynajęła gier, producentów i przyciągnął jako konsultantów ich kolegów z telewizji i z animacji.
Ze słów Hektora, nadzieja drużyny był w tym, aby zbudować coś, co będzie “ważnym oddziałem Disney”, i zająć się rozwojem własnych тайтлов: “U nas zostały wszystkie warunki do pracy, ale u nas nie było ani ludzi, ani organizacji” – mówi Hector. Przed WDCS stała problem, jak stać się realną na poziomie handlowym, a także miał za zadanie dopasować się do większego ekosystemu Disney.
“Disney w czasie, i jestem pewien, że to nadal prawdziwe dzisiaj, jechali bardzo zdyscyplinowany, utalentowanych i myślących ludzi”, – powiedział Hektor. “Jedną z rzeczy, którą nie chcemy zrobić to zwolnić wadliwy produkt nowy, początki jednostki Disney Software, który negatywnie wpłynął na ogólną reputację, starannie przechowywana przez firmę”.
W porównaniu z poprzednim doświadczeniem w innych pracowniach projektowania gier, Мюллих mówi, że Disney “kierował firmą, w zasadzie, formalnie i podnosił poprzeczkę oczekiwań w zakresie wydajności, zatrudnienia, umiejętności i odpowiedzialności”.
“Nie jestem pewien, że u nich w tamtym czasie była jakaś strategia, ale byli przekonani, że widzą ją. Następnie zaczęły powstawać plany i próby upewnić się, że Disney, przynajmniej ma dobre oparcie w grach i interaktywnych zabawach, chociaż dla nich w tamtych latach to było tylko miejsce licencjobiorcy” – powiedział Hektor.
I podczas gdy Disney zewnątrz mogło się wydawać, że najszczęśliwszym miejscem na Ziemi, podobne uczucie nie zawsze było prawdą dla ludzi wewnątrz firmy.
“Jest jedna rzecz, która zaskoczyła mnie, jako wielkiego fana Disney… kocham wszystko, co dotyczy Disney, Pracując tam, zdałem sobie sprawę, że praca w studio Disney nie tak fajne, jak cieszyć się materiałem, który produkuje Disney” – mówi Мюллих. “Z czasem polityczna atmosfera zaczęła się zaogniać, dużo więcej, niż jestem przyzwyczajony czuć się gdzie indziej. Szczególnie w moich ostatnich kilku lat.
“To była nie wesoła robocza atmosfera” – wspomina producent. – “…w rzeczywistości jest odwrotnie, było trochę uciążliwe. Jedyną przyczyną tego, co się dzieje było ciśnienie z góry. Z moimi faktycznymi kierownikami i pracownikami byli bardzo miło pracować”.
Tak samo jak w każdej firmie, bez zadowolonych członków zespołu utrzymać utalentowanych ramki może okazać się poważnym problemem. I Disney zaczęły się problemy z zapisaniem stanu swojego nowego działu gier wideo, szczególnie po tym, jak kierownictwo zdecydowało zamrozić studio.
“Disney nie wierzyła w swój własny materiał” — wspomina tło Вольфшилд.
Mrożone w karbonicie
Na początku lat 90-tych WDCS natrafia na pierwszą przeszkodę na swojej drodze. Zamiast podążać zamierzony cel, rozwijaną przez firmę w ciągu wielu lat, Disney na światowym poziomie poszła w przeciwnym kierunku: zaczęła hamować postęp.
Negocjacje miały miejsce na poziomie ówczesnego dyrektora Disney Michaela Eisnera (Michael Eisner), otoczonego chęcią innych jednostek Disney mieć swój udział w branży interaktywnej rozrywki.
“Powiedziano nam, że na górze, w instrukcji firmy nie były w stanie uzgodnić ostateczną wersję strategii zarządzania, — jak zarządzać tym wszystkim, więc nam powiedziały, w sumie “dokończyć to, co mamy w pracy, ale nie zaczynać nowych projektów, dopóki te kwestie nie zostaną rozwiązane” — powiedział Hektor.
W rzeczywistości, Disney, postawiła pracę WDCS na pauzę.
“Nam dosłownie nie było co robić, a Disney to faktycznie załatwiało”, – powiedział Hektor.
Taka sytuacja trwała ponad rok, i wielu członków zespołu opuścili Disney. Jak w niedawnej sytuacji z Disney Infinity, po niemało wysiłku w rozwój swojej branży gier wideo, Disney ponownie dała wstecznym. Większych węzłów korporacyjnej maszyny Disney trzeba było gonić WDCS.
“Jest oczywiste, że nasza grupa była być może pierwszym, który stworzył sam siebie i zdobył pewien autorytet, i kiedy możemy faktycznie osiągnęli jakiś sukces, zabrali nas w lodówce, na zachowanie” – powiedział Hektor.
Ale i to nie koniec chodzenia przez mękę Disney w dziedzinie gier wideo. Zamiast tego, uliczny złodziejaszek z lampą i korzystnym pakietem licencji przygotowywał się, w dosłownym sensie, zmienić status quo, podczas gdy potencjalna fuzja prawie zmieniło interaktywna przyszłość Disney na zawsze.
Droga do Interactive
W dzisiejszych czasach sytuacja, kiedy gry Mickey Маусе i Kreatorze Чифе z Halo opracowywane są jedną i tą samą firmę, wydaje się prawie nierealne. Ale na początku lat 90-tych to nie tylko było możliwe – to prawie się spełniło.
W 1992 roku Mark Терен (Marc Teren) przyszedł jako dyrektor ds. rozwoju biznesu towarów konsumpcyjnych. Jakie było jego pierwsze zadanie? – Oddzielić Disney od pionowo zintegrowanego oprogramowania.
Spotkał się z Microsoft, EA, Westwood Studios i “wszystkimi głównymi twórcami oprogramowania tego czasu” – wspomina Терен, aby rozpocząć negocjacje w sprawie licencjonowania wszystkim firmy Disney. Zamiast stymulować rozwój wewnętrznego lub działalność wydawniczą, Disney chciała umyć ręce i po prostu licencjonować swój adres IP katalogu.
“Jednostka jeszcze nie stało się dochodowym, a licencjonowanie działalności było bardzo korzystne” – mówi Терен.
Disney i Терен przygotowaliśmy ofertę na licencji Microsoft całego swojego interaktywnego biznesu, łącząc swoje oprogramowanie jednostki z użytkowym oddziałem Microsoft Encarta (cyfrowa encyklopedia), aby później stworzyć wspólny biznes na dużą skalę oprogramowania konsumentów — biznes, który obejmował wszystkie licencjonowane gry Disney. Transakcja, gdyby ona nastąpiła, mogła by zmienić całą historię osiągnięć Disney/Microsoft w dziedzinie gier wideo.
Jednak Microsoft zażądało “wszystkie cyfrowe prawa” (od słów Терена), pomimo, że transakcja dotyczyła tylko kaset, dyskietek i cd-rom, i to było niepokojące dzwonkiem dla zespołu w składzie Disney.
“I, jak można sobie wyobrazić, aby w tym czasie nikt w Walt Disney Company w pełni nie rozumiał skutków, co oznaczało przekazanie wszystkich praw cyfrowych. My, oczywiście, wiedział wystarczająco dużo, aby zrozumieć, że jeśli Microsoft wymaga, i to wyraźnie wykracza poza zakres naszych rozmów, to już nie ta sama umowa, która będzie nas urządzała” – mówi Терен. I negocjacje przeciągały się.
Firmowe poziom Disney zabił w pełni spójną ofertę.
W tym samym czasie WDCS udało się osiągnąć pewne sukcesy, które zmieniły rozwiązanie spółki wyjścia z interaktywnego biznesu. Pierwszy stało się umowa licencyjna Disney i IBM PS/1 (PC, Sony PlayStation), która przyniosła dochód w przybliżeniu $10 mln, podczas gdy zadaniem Терена polegała na tym, aby zabrać Disney od zintegrowanych pionowo gier, transakcja ta “otworzyła drzwi do rozpatrzenia integracji pionowej przedsiębiorstw” – wspomina Терен, – “w tym momencie WDCS już nie była ciężarem wydatków na szyi firmy”. Ze słów Терена, ich produkcja stała się częścią “bardzo dochodowe transakcje”.
W tym samym czasie, kiedy miały miejsce wymienione wydarzenia, niezmienny kierownik Disney Studio (i prezes DreamWorks obecnie) Jeffrey Katzenberg (Jeffrey Katzenberg) – jeszcze przed tym, jak Disney Interactive powstała lub została w pełni zintegrowana, – zafascynowany grami na podstawie filmów studia. Pierwszym produktem Катценберга był licencjonowany Disney ‘ s Aladdin na Genesis, w którym zajmował się kontrolą i zwrotne pracy złożeń projektu.
Mimo, że licencja na Aladdin została przekazana Sega, Disney aktywnie uczestniczyła w jego produkcji – artyści Disney zajmowali się animacją, i to było “tak blisko rzeczywistości pionowo zintegrowanego produktu, o ile to w ogóle możliwe” – mówi Терен. – Gra została stworzona przy pomocy Virgin Interactive (Sega początkowo miała licencję na grę, ale gdy zobaczyli wynik pracy Virgin na Genesis w “Księdze dżungli” z wykorzystaniem nowego narzędzia, co pozwala dodać do gry ręcznie rysowane ręcznie animacji, Терен poprosił Virgin robić).
To był początek trójstronnej współpracy między Sega, Virgin Interactive i Disney, które firmy zapowiedziano podczas Disney ‘ s Second Day Breakfast na targach CES w 1993 roku. Aladdin stał się ogromnym sukcesem dla Disney: sprzedano około 4 mln egzemplarzy.
Sukces Aladdin, w połączeniu z udziałem Катценберга i umowa z IBM, oznaczony na falę zmian do gry jednostki.
“To doprowadziło do rozpoczęcia procesu oceny, z punktu widzenia strategii i biznes planu, celowości naszej integracji pionowej w oprogramowanie biznesowe” – wspomina Терен, – “i to po tym, jak decyzja o wyjściu z niego już zapadła”.
Wszystkie powyższe zdarzenia miały miejsce jednocześnie z zakończeniem procesów wewnętrznych w WDCS. Disney, w rzeczywistości, балансировала między dwoma opiniami, i choć ona już postanowiła wyjść z biznesu oprogramowania, sukcesy gier jednostki podnosili pytania o to, jaka strategia byłaby właściwej dla firmy w przyszłości. Dyskusje na temat licencjonowania lub wydawnictwa gier istniały w całej historii pobytu Disney gry dziedzinie – i to jest główny problem tego, że firma nadal chodzi w tę i z powrotem, istnieje po dziś dzień.
Tworzenie Interactive
Po sukcesie Aladdin Disney ponownie zmieniła kurs. Терен był częścią drużyny, która pozwoliła znacznie zwiększyć wysiłki Disney w sprawie rozszerzenia strefy wpływów. Nie żeby były one skierowane przeciwko dalszego rozwoju projektowania gier wideo, ale kierunek został wybrany podobny do tego, od czego zaczynała WDCS kilka lat wcześniej.
W 1994 r. Disney tworzy Disney Interactive, przypisując Терена wice-prezesem/ dyrektorem generalnym i Steve ‘ a Makbeta (Steve McBeth) prezydentem w międzynarodowym segmencie. WDCS od tego czasu zmniejszyła się do ośmiu najbardziej trwałych” pracowników: zespół zarządzający opuściła projekt (lub zostawiłam na wczesnym etapie formowania Disney Interactive), i oddział brakował do “remontu”.
“Interactive został opracowany z poważnym odskocznią dla wzrostu” – mówi Makbet. – “Przyciągnąć duże inwestycje, budować wielkie drużyny, i określić, jaki wpływ możemy mieć na rynku”.
Za wyjątkiem Game Boy i Game Gear-projektów, które pozostały jako licencjonowanych dla innych deweloperów gry teraz były pionowo zintegrowane w ekosystem Disney – wszystkie ważne elementy produktów do gier, teraz zostały opracowane wewnątrz Disney zamiast innych firm. Jeśli wcześniej gry oddziałem kierował dywizja towarów konsumpcyjnych, to teraz Interactive przeszła pod wspólną jurysdykcji towarów konsumpcyjnych i jednostki filmów Walt Disney Studios.
“Twórcze możliwości były oszałamiające, i zdaliśmy sobie sprawę, że mogliby stworzyć i zrobić produkt jeszcze lepiej, gdyby weszli do integracyjną łańcuch” – mówi Makbet.
Na początku Disney Interactive składał się z dwóch jednostek – rozrywkowej i edukacyjno – rozrywkowej; później ich liczba wzrosła do czterech. Produkcja w całości przeszła pod swój “dach”, a w tym czasie wyszły udane Disney Animated Storybook, Maui Mallard in Cold Shadow (zebranie Grammy, który otworzył rachunek nagrody kompozytora Michaela Гиаччино, писавшему dla Disney), Pocahontas, The Lion King i Nightmare Ned (po raz pierwszy Disney kupił innej hiper postaci, na kilka lat przed tym, jak zdobyła marki Star Wars i Marvela).
Disney Interactive zaczęła się rozszerzać, a powiększała się bardzo szybko. Podczas opieki Терена jednostka liczyła już około 80-120 osób, począwszy od 8 pracowników w zaledwie 3 lata wcześniej.
Firma miała kilka rekrutację pracowników (HR), pracujących wyłącznie z Disney Interactive, a grupa wyższego szczebla выкраивала czas, aby dwa razy w tygodniu w ciągu trzech godzin spotykać się z kandydatami. Disney również próbowała dowiedzieć się, jakie umiejętności są potrzebne ludziom, aby być skuteczne producentami i reżyserami gier wideo.
“Nie mieliśmy długiej ławki rezerwowych, съевших psa w interaktywnym opowiadaniu każdym poziomie, wszystkie gry w tym czasie były głównie w umysłach i oczach bardzo małego zespołu, która była oprogramowania i inżynierii silnikiem” – mówi Терен.
Makbet był pod wrażeniem tego, jak kierownictwo Disney w tym czasie utrzymywał “twórcze ryzyko”, i uważa, że taka pomoc mogłaby przyczynić się do stworzenia nowego sukcesu w biznesie.
“Nie można przecenić znaczenie na wyższych szczeblach firmy, umożliwiających swobodę i możliwość manewru w twórczych procesach, ja bym nawet powiedział, kreatywnych procesach technologicznych, gdy masz tak duży klasyczny marki jak Disney” – mówi Makbet.
Zdaniem Терена, Interactive w tym czasie była na poziomie innych produktów Disney, mając wysoki priorytet dla firmy.
“Oczywiście, byli ludzie, którzy byli nastawieni wobec firmy Interactive, ale dopóki jednostka pozostawało pod kontrolą Walt Disney Studios i było związane z nazwą Jeffrey Катценберга, miał bardzo silną pozycję” – mówi Терен. “Zostało ono zorganizowane w taki sam sposób, jak każdy inny kreatywny produkt w Walt Disney Company”.
Makbet wypowiedział się w podobnym duchu. “W pewnym sensie nas… jakby zostawili w spokoju, pod opieką kadry. Dali możliwość tworzenia własnych produktów, aby z czasem będziemy mogli zająć swoje miejsce w rodzinie Disney… Na nas nie zależało stałego lub nadmiernego ciśnienia” – wspomina.
Niemniej jednak, do 1997 r. czas znowu przyniosło zmiany w Disney Interactive. Koszty tworzenia gier stale rosła: tytułów, wcześniej стоившие $1-2 mln, stały się obejść w $5-8 mln Zasady nowego składu Rady standardów rachunkowości finansowej weszły w życie, a Disney postanowił wprowadzić pewne zmiany w finansowe schematu zarządzania własnymi finansami: wydatki jednostek tego Interactive, teraz урезались raz, a nie na podstawie wydania projektu.
“Kiedy przechodzą okres bardzo dużego wzrostu, to od razu dostaje się pod szczególną uwagę w finansowo zdyscyplinowany firmach” – mówi Makbet.
W wyniku tego, jednostka musiała zwolnienia, tracąc 25% swoich pracowników – Терен i Makbet również opuścili firmę. Disney Interactive nie mogło liczyć na wsparcie ze strony Катценберга lub Michaela Овица, – oni nie pracowali w Disney.
“Firma uznała, że trzeba zacisnąć pasa” – mówi Makbet. – “Na górze zdecydował, że powinniśmy zrewidować swoje procesy biznesowe i zdecydować, że będziemy mogli oddać na licencje. To jest zmiana, ich zdaniem, słabo odbiło by się lub w ogóle nie wpłynęło na ogólny obraz. I to качнуло wahadło w stronę”.
W końcu Disney Interactive wróciła na oddział towarów konsumpcyjnych i ponownie zajęła się licencjonowaniem produktów – marketingowy krok, bardzo podobny na zmianę strategii w związek Disney Infinity w tym roku: nastroje w firmie gwałtownie się zmieniają, mimo że zaledwie kilka lat wcześniej Disney z удвоенными wysiłku налегала na wewnętrzny rozwój.
“Dyrektywa również wskazywała na zmianę strategii z przejściem na maksymalnie licencjonowanej model. W ten sposób, z bardziej konserwatywnym podejściem do inwestowania i koszty Disney Interactive nie miała by tyle istotnych bieżących kosztów związanych z przyszłym rozwojem produktów do gier” – mówi Makbet.
I tu bardzo istotna okazała się jedna licencjonowany franczyzy, klucz który idealnie pasował do serca Disney.
Powrót do źródeł (Buena Vista)
W całej historii gier wideo u Disney było wiele kluczowych тайтлов, jak utworzonych na stronie na licencji, jak i własnym wewnętrznym oddziałem. I na początku 2000 roku Disney na własnym doświadczeniu dowiedziała się, jak dobrze lub źle — mogą bawić się projekty na licencji.
Pozytywne doświadczenia był u kierownika Disney Iana Smitha (Jan Kowalski), który pracował nad licencjonowanym produktem, sequel, którego fani gier od Disney do tej pory czekają z niecierpliwością. Chodzi o projekcie Kingdom Hearts, zaprojektowanym Square (teraz Square Enix), w którym w jednej wspólnej wszechświata spotkali się postacie Disneya i Final Fantasy.
Ale nie wszystkie gry są w stanie osiągnąć takiego sukcesu.
W 2002 r. Graham Hopper (Graham Hopper) zastąpił Smitha na stanowisku wiceprezesa/dyrektor generalny Disney Interactive Studios. Zespół ponownie uległa zmniejszeniu.
Do tego Leja pracował z zespołem Disney Interactive (i firmę doradczą), starając się “restrukturyzacji firmy i skierować go na właściwą drogę”, podczas gdy niektórzy członkowie jednostki uważali, że lepiej będzie zostawić wszystko tak jak jest.
“Gdy dotarłem, było oczywiste, że mieliśmy kilka naprawdę dobrych pracowników, mieliśmy kilka naprawdę dobrych produktów, ale mieliśmy też kilka tytułów, które nie były tak skuteczne, utworzone już z finansowych względów, niż z perspektywą na produkt wysokiej jakości” – mówi Hopper.
Jakość gier w licencjonowanych produktach było znacznie trudniej kontrolować. “Niektóre licencjobiorcy, jak Square, na przykład, dokonuje znacznych inwestycji w jakość i tworzyli fantastyczny produkt, ale takich było, niestety, trochę” – mówi Hopper.
W tym czasie wszystkie konsolowe produkty są licencjonowane, ale Disney głównie zajmowała się самоизданными PC-тайтлами i edukacyjnych treścią (gdzie Disney okazje do tego tylko od Zapoczątkowywać, według Hoppera) — wszystko to zostało przeprowadzone własnymi siłami. Jednak Disney spadło nieszczęście z tutoriali dla starszych grup wiekowych, a rynek PC przy tym nieustannie сокращался.
“Byliśmy na dwóch najgorszych pozycjach” – mówi Hopper.
Przewodniczący towarów konsumpcyjnych Andy Muni (Andy Mooney) wysłał Hoppera w Disney Interactive. Muni chciał, aby jednostka pod kierunkiem Hoppera przeszła na pełne licencje firmy i początek przynosić pieniądze. Przed tym, jak Disney Interactive otrzyma więcej inwestycji lub będzie w stanie zrealizować strategiczny plan działania, musi zacząć generować zysk.
“Był bardzo zdenerwowany tym, że tutaj to nie działa” – mówi Hopper.
Hopper miał przekonać Disney, że przyczyną wszystkich nieszczęść Interactive z powodu jej pozycjonowania na rynku. Twierdził, że DI musi poruszać się tam, gdzie nie ma możliwości rozwoju, i że firma musi podjąć tę samą ideologię “produkt wysokiej jakości, w końcu da wynik finansowy”, którą Disney używał w innych dziedzinach, zamiast po prostu skupić się na zarabianiu pieniędzy w krótkim okresie.
“Istotą gry firmy jest taka, że co kilka lat wszystko się zmienia” – mówi Hopper.
I Hopper zamknął ostatnią z PC-studio Disney. “Było oczywiste, że nie będziemy w stanie zarobić na tym pieniądze” – mówi Hopper, – “biorąc pod uwagę stale снижающиеся ceny na dziecko tytułów na PC”.
“Co kilka lat w branży gier następuje masowe wymieranie” – mówi Hopper. “I wiesz, to wyrządza wielkie szkody w wielu graczom na rynku… ale od tego przemysł gier za każdym razem staje się tylko więcej, lepiej, mocniej”.
Hopper zaznaczył, że gdyby Disney Interactive całkowicie przeszła do modelu, który koncentruje się tylko na licencji własnych, franczyzowych, oddział mógł by generować tylko ograniczoną ilość pieniędzy: około jedną i tę samą kwotę co roku i nic więcej, przy tym pokazać jakiś potencjał wzrostu byłoby bardzo trudne.
Hopper również wspomina, że niepokojące dziedzictwa na liście problemów, ciągnąc na dno Disney Infinity, było zaległe инвентаризационное odwołania, do tej pory prześladuje firmę, i trzeba było dołożyć wszelkich starań, aby podobna sytuacja nie powtórzyła się w przyszłości.
Disney Interactive wydała swoje pierwsze projekty dla Game Boy Advance w 2002 r., stali się nimi “Piotruś pan: Powrót w Нетландию” i “Lilo i Stich”. Początkowo zatwierdzone jeszcze Przez iana Smitha, te dwa IP wykazały dobre wyniki finansowe i były przykładem tego, jak zespół może zarządzać zapasami bez odpisów. To również stało się dodatkowym argumentem na poparcie roszczeń Hoppera o tym, że Disney należy ponownie rozpocząć wydawania własnych tytułów.
W końcu Disney Interactive otrzymała dostęp do opracowywania projektów konsolowych. Sukces dwóch pierwszych IP “Opowieści z Narnii” i “Kurczak Mały” przekroczyła wszelkie oczekiwania. “Kurczak Mały” był pierwszym тайтлом, w którym firma pracowała ze studiem (Utah), naprawdę chcą tworzyć treści dla dzieci – Avalanche Software (twórcy Disney Infinity, później zakupionego Disney). Firma zaczęła się rozwijać: kupiła i tworzył kilka studiów, w tym Black Rock Studio (Pure i Split / Second), Junction Point (Epic Mickey) i Propaganda Games (Turok).
“I w miarę naszego wzrostu, im szybciej rosły, tym bardziej wydawało się, że tracimy pieniądze, choć w rzeczywistości były to inwestycja w przyszłe projekty”.
Sprawy z wyjściem animacji produktów Disney nie szło bardzo dobrze, a to oznaczało, że firma gra nie mógł liczyć na przyciąganie do głośnym premierom w celu zwiększenia własnej wydajności, ale sukces przyszedł niespodziewanie, z treścią, związanym z Disney Channel: Hannah Montana rozeszła się na Nintendo DS milionów egzemplarzy, mimo że oryginalne franczyzy jak Spectrobes, które ma w arsenale dwa własnych тайтла, nigdy nie były rentowne.
Pomimo faktu, że kobiety publiczność była potencjalnie bardzo opłacalne konsumentów segmentem, wielu wydawców w tym czasie nadal ją ignorować — i Disney okazała się z nimi ” sympatyzować, decydując, że musi zająć się grami dla “dorosłych chłopców”.
Na ten moment Disney jeszcze nie nabył Marvel lub LucasArt i Hopper chciał osiągnąć warstw ludności, których nie interesowały postacie Disneya. Wraz z tym, treści jak Turok, licencję na którego nabyła firma, nie bardzo pasuje do obrazu świata Disney i mógł sprzeczne z jej wizerunkiem jako “rodzinnej firmy”.
Aby to naprawić, Eisner dał zadanie drużynie zrobić to samo, co Disney Films zrobiła z wytwórni Touchstone. Tak w 2003 r. Disney Interactive została zmieniona w Buena Vista Games — do “strategicznej elastyczności”, od słów Hoppera, i używał różnych wydawnicze etykiety: Disney Interactive i Buena Vista Games; ostatni był używany do treści, który szedł sprzeczny z ogólną ideą marki Disney. Jednak wkrótce to przyniosło Disney problemy z konsolowych twórców (w tym czasie musiał zawierać dwa publicznych umowy z każdej z firm), co w rezultacie doprowadziło do uproszczenia: większość gier zostały opublikowane pod szyldem Buena Vista Games.
Gdy Bob Eiger (Bob Iger) wziął stery Disney w 2005 r., miało miejsce kolejne przesunięcie akcentów na rzeczy, które były podstawą podstaw dla marki Disney. Buena Vista Games, jak i w przypadku z innymi przedsiębiorstwami, jednostkami Disney, w 2007 r. wróciła do swojego jeszcze nazwy Disney Interactive, od czasu do czasu zwracając się do innych marek (ABC dla Zdesperowanych gospodyń domowych” i Touchstone dla Turok).
“Nie sądzę, że Disney nie mógł stać się skuteczne w przestrzeni gry, gdyby ona naprawdę tego chciała” – mówi Hopper. “Ale myślę, że jeśli spojrzeć na to, dokąd idą inwestycje już teraz – prawdopodobnie one będą mogli zarobić więcej dochodów na każdy dolar inwestycji w następnej grze Marvel, niż gdyby zainwestowali w grę, która jeszcze nie jest раскрученной odliczeniu… biorą dla siebie racjonalne decyzje biznesowe”.
Ale oprócz tego, Eiger również dał Disney Interactive wolność.
“Mieliśmy… priorytetowy pomijanie przez wiele biurokratyczne przeszkody, przez wiele problemów” – mówi Hopper.
Ale priorytet rozchodził się daleko nie wszystko. Toy Story 3 (“Toy Story 3”) był pierwszym filmem Pixar, które nie są częścią istniejących wcześniej umowy z THQ, a zespół Disney Interactive nadzieję, że otrzyma wyłączne prawo na rozwój gry. Ale zamiast po prostu przekazać licencję jednej ze swoich wewnętrznych studiów, Eiger zostawił prawo wyboru rozdziale Pixar Johna Лассетеру (John Lasseter) i zaproponował mu THQ i Disney Interactive jako opcji do realizacji (w końcu Toy Story 3 przypadła Avalanche).
Pomysł gry wideo (złożony Disney Interactive i Avalanche Software) umieścić wszystkie znaki na wspólna skrzynka na zabawki, dał życie temu, co później stało się Disney Infinity.
Oczywiście, sukces Disney w jednej dziedzinie nie oznacza, że zaniedbuje innego. Kingdom Hearts pozostała działającej odliczeniu, i był to pierwszy przypadek w historii, kiedy Disney Interactive znalazła się jako samodzielne jednostki, stojący na równi z innymi дивизионами Disney i więcej nie przyłączoną do działu dóbr konsumpcyjnych, z którym DI związała swoją historię na długie lata.
Nasze dni
Gry krajobraz 2000 r. znacznie różnił się od lat 90-tych, tak samo, jak i w okresie lat 90-tych разнился z grami 80-tych. Liczba firm, które doświadczyły wszystkie trzy dekady, znacznie mniej, niż tych, kto przyszedł i odszedł, a we wszechświecie Disney ciągu ostatnich kilku lat, do tej pory echem reaguje jedno i to samo pytanie: jeśli Disney osiągnie sukces w tworzeniu własnych gier… co będzie dalej?..
Do 2008 r. sprawy szły tak dobrze, że u kogoś w Disney poczucie, że rozwój Disney Interactive powinno opierać się na własnych sukcesach, a nie ukrywać się za wynikami większej jednostki. The Walt Disney Internet Group również obejmował telefony i gry online (ToonTown). Dwie jednostki zostały połączone, tworząc Disney Interactive Media Group.
“Z dnia na dzień staliśmy się mniej opłacalne oddziałem firmy, w przeciwieństwie do tego, co było w składzie grupy towarów konsumpcyjnych” – mówi Craig Релея (Craig Relyea), wiceprezes ds. globalnego marketingu produktów Disney Interactive Media Group na lata 2007-2013.
Niektóre grupy uważali, że łączenie pokazywał wsparcie firmy i może pomóc Disney Interactive osiągnąć jeszcze większy sukces.
“Odwrotna strona medalu tego wydarzenia polegała na tym, że takie rzeczy nigdy nie trwają zbyt długo… i choć wydawało się to zabawne i częściowo pobudzające, u mnie było podświadome poczucie, że w przyszłym roku wszystko może się nagle zmienić” – wspomina Релейя.
Ale nie wszyscy w firmie uważali, że wzrost — to dobrze.
“Zawsze mówiliśmy: “No dalej rosnąć szybciej, stwórzmy więcej studiów” – mówi Howard Donaldson (Howard Donaldson), wice-prezydent, szef studia Disney Interactive od 2007 do 2011 r. “A ja myślałem, że lepiej otworzyć jedno studio, doprowadzić ją do szaleństwa, a dopiero potem myśleć, a nie zrobić jeszcze jedną… na przykład Sony Santa-Monica, Naughty Dog czy Dreamworks. Tworzyli jedną grę na raz, a ona stawała się wielkim блокбастером”.
Do 2009 r. w warunkach spowolnienia gospodarczego finansowa skuteczność тайтлов zaczęła spadać. Wzrost branży gier również przesunął się: gry Facebook-projekty zaczęły dorastać, a duża część zasobów Disney Interactive zostało przekierowane na telefon rozgrywek, kosztem rozwoju dla konsol. W czasach, kiedy Hopper zaczynał, Disney Interactive była na 22. miejscu wśród wydawców Ameryki Północnej, (w 2010 r. firma znalazła się w TOP 10). Ale zmiany już pojawiać się na horyzoncie.
W 2010 r. instrukcja ponownie została zmieniona – Disney kupił Playdom, wydawcy do Facebook i platform mobilnych, w tym przywódcy Playdom John Pleasants (John Плизантс) i Yahoo James Pitaro (James Питаро) stały się сопредседателями w Disney Interactive w październiku tego samego roku. Плизантс opuścił firmę w listopadzie 2013 r., a pozostałą Питаро objął stanowisko prezydenta.
W 2014 r. DI zmniejszyła jedną czwartą swojego personelu – około 700 osób. W lutym Disney poparła pomysł Jamesa Пайрато (James Pirato) uruchomić wspólny dywizji Consumer Produsts i Interactive, co doprowadziło Disney Interactive z powrotem w rodzinie, od której była wydzielona.
W okresie między 2010 r. a w dzisiejszych czasach Disney zamknęła wszystkie swoje konsolowe studio. Junction Point została zamknięta w 2013 r., wkrótce po tym, jak w listopadzie 2012 r. studio wydała swoją drugą grę – źle napotkaną Epic Mickey 2: The Power of Two.
“Mickey 2 nie miała nic wspólnego z zamknięciem Junction Point, o ile wiem” – odpowiedział dyrektor kreatywny Warren Spector (Warren Spector) e-mail. “Po prostu w firmie widzieli Disney Infinity jako globalną platformę, na której mogliby oprzeć, i nie widziałem dużej przyszłości w poszczególnych konsolowych projektach”.
Z Disney Infinity w arsenale, dla Disney Interactive вырисовывались zupełnie inne perspektywy, niż dla konsolowych studiów jak Junction Point.
“Nic dziwnego, że decyzje Disney, być może, mogą wydawać się… czasami niestabilne, przynajmniej ze strony” – powiedział Spector. – “Junction Point, na pewno trafiła w jeden z takich zmian. Byliśmy konsoli studio, i przebudowywane według веяньям tych czasów, jak i wszystkie pozostałe, byłoby kosztowne i ryzykowne przedsięwzięcie. Chciałem zrobić to przejście, ale Disney nie jest szczególnie wspierała to, muszę ci coś powiedzieć”.
Jednak nawet po tym, jak Disney zamknęła wszystkie swoje konsolowe aktywa przed uruchomieniem Infinity w 2013 r., w firmie nadal unosiły się wątpliwości – czy toys-to-life produkt udany.
“Wewnątrz firmy lub w najniższej Disney Interactive nie rozważano, czy koniecznie Disney Infinity będzie sukces” – mówi Релейя. – “Jednak u nas była wiara w tytuł, – u ludzi, którzy pracują cały czas nad projektem” – dodał.
Ale wiara nie była powszechna. W procesie rozwoju Avalanche przeżyła kilka zmian w systemie zarządzania, które наталкивали na myśl, że projekt faktycznie czuje się niepewnie.
“I w instrukcji firmy, a nawet w najniższej Disney Interactive Group byli ludzie, wątpiących w to, czy warto dalej “ciągnąć” Disney Infinity”, – powiedział Релейя.
Zamiast tego firma patrzyła w stronę gier mobilnych i innych projektów, które nie wymagają takich inwestycji, jak Disney Infinity.
“Wierzyliśmy w niego tak mocno, że w pewnych momentach robiło się trochę boję się tego, że projekt nie porusza się do przodu” – mówi Релейя.
Disney Infinity, oczywiście, rozpoczęła się i zaczęła się rozwijać, stając się (w wersji Виноччи) – najbardziej popularna gra z gatunku toys-to-life. Ale Infinity 3.0, produkt, który na obietnicach Виноччи, będzie zawierać więcej Disney treści, niż jakakolwiek inna gra kiedykolwiek wcześniej – stała się jeszcze jednym projektem w historii gier Disney, które najpierw szło w jedną stronę, a potem rozegrały się w przeciwnym kierunku.
“Disney stał się jakby ogromny i niezdarny oceaniczny… a w tym biznesie trzeba być jak małe starcie. Musisz być bardziej zwinny. Trzeba umieć lawirować, bo wszystko tak szybko się zmienia… po Prostu Disney zbyt duży, aby być na to w stanie na tym etapie” – stwierdził Релайея.
I przyszłość
W ramach projektu Disney Infinity autorzy wydali 3 gry w ciągu trzech lat: 1.0 w 2013 r., 2.0 i 3.0 w 2014 i w 2015 roku, odpowiednio. W maju, gdy firma poinformowała o swojej decyzji odwołać Infinity i wrócić do naszego licencjonowania gier, Eiger zauważył brak pewności siebie w kierunku toys-to-life jako jedną z przyczyn takiej decyzji.
Z odwołaniem Disney Infinity, Disney, już nie po raz pierwszy, postanowiła wrócić do licencjonowanego modelu rozwoju, poruszając się w swoim ulubionym stylu tańca “krok do przodu i dwa do tyłu”, który firma tańczy jeszcze z początku lat 80-tych.
Ale warto również wziąć pod uwagę ten moment w historii show Disney Interactive, że gra jednostka Disney, jak i rynek gier, – w stałej zmianie. I jeśli kiedyś Disney odeszła od interaktywnych atrakcji, historia sugeruje, że to może nie na długo, i w najbliższym czasie firma będzie jeszcze jeden ostry zakręt i spróbuje odzyskać utracone pozycje.
W tym samym czasie, Disney związana umowami zawartymi przed tym, jak decyzja o wycofaniu się z rynku gier wideo weszła w życie: nie za górami Kingdom Hearts 3, rozwijanym przez Square Enix, EA tworzy kilka тайтлов w uniwersum Star Wars. Nie warto również zapominać i inne licencjonowane produkty, w szczególności, New Spiderman (Nowy Spider-man), który jest już rozwijany Insomniac Games.
“Jako fan i jako akcjonariusz, myślę, że dla marki [Disney] bardzo ważne jest, aby być istotne w dziedzinie interaktywnej rozrywki”, – wyraził swoją opinię Релейя. – “Po prostu uważam, że w pewnym momencie wahadło musi качнуться w drugą stronę”.
Tak że w tej chwili 2016 rok odznaczył się nagłej śmierci Disney Infinity i, całkiem możliwe, końcem 30-letniej historii wewnętrznej rozwoju gier wideo w Disney. Ale to nie pierwszy raz, kiedy Disney akceptuje takie rozwiązanie, aby potem, kilka lat później, w tym Domu, który zbudował Jack Mickey, pomyślą, że tworzenie gier komputerowych – to obszar, w którym Disney należy spróbować szczęścia jeszcze raz, i gwiazdy będą wskazywać im właściwą drogę. Tam, gdzie брезжит świt…
Źródło: Polygon