Siła narodu: jak NASA otworzyła drzwi dla miłośników

0
304


Zdjęcia Lucas Jackson / REUTERS

Historia o tym, jak prosty inżynier ds. telekomunikacji rozwiązałem problem, nad którym głowili się w agencję

W końcu listopada w wydawnictwie “Альпина Паблишер” ukaże się książka Jeremy Хейманса i Henry Тиммса “Nowa władza. Jakie siły rządzą światem i jak ich przekonać, żeby pracować dla ciebie”. Na prawie całej historii ludzkości, piszą autorzy, władza była u tych, którzy są “na górze”: władców, przywódców kościelnych, szlachty lub dużych korporacji. Ale czasy się zmieniły. Teraz ludzie mogą jednoczyć się i samoorganizacji online, bez względu na granice geograficzne. A jeden zły post niezadowolony klient, który rozprzestrzeniają tysiące użytkowników, może zniszczyć reputację dużej firmy. “Forbes” publikuje rozdział o tym, jak nowa władza przyszła w NASA.

Centrum lotów kosmicznych imienia Lyndona Johnsona, należąca do NASA, notowanego swojej determinacji do podjęcia najtrudniejszych problemów. To właśnie tutaj astronauci kolejnej wyprawy projektu “Apollo” przekazali swoje słynne “Houston, mamy problem”.

Jednak w 2010 roku NASA okazało się przed groźbą gwałtownego zmniejszenia budżetu: Kongres bez owijania w bawełnę postawił pod znakiem zapytania samą użyteczność organizacji. Ponadto, agencja kosmiczna zarzucić braku wyobraźni. Szef wydziału naukowego Centrum Johnson powiedział swoim żołnierzom: “W siedzibie mówią — nie mamy zbyt wiele nowatorskich rozwiązań. Trzeba pokazać im, że się mylą”.

I pracownicy centrum zaczęli eksperymentować z tzw. “otwartych innowacji”. Otwarte innowacje oznaczają, że zapraszasz społeczeństwo pomóc w rozwiązaniu twoich problemów. W odróżnieniu od podejścia starej władzy, w którym tylko garstka ekspertów ma dostęp do urządzeń elektrycznych, narzędzi i danych, celem otwartych innowacji — oferta dla wszystkich, którzy chcą wziąć udział w twojej pracy. Opowieść o próbach NASA wykazać otwartość powiemy, opierając się na badaniach i obserwacji Uzdrawia Лифшиц-Assaf, profesor New York university. Pracowała w agencji kosmicznej trzy lata, będąc w samym środku radykalnych i trudnych zmian i dyskretnie obserwując nimi.

Tę pracę podjęła Dyrekcja nauk o życiu w kosmosie (ДНЖК) Centrum Johnsona, a najniższej dyrekcją kierował lekarz i бортврач Jeffrey Davis. Wybierając czternaście zadań w zakresie badań i rozwoju, dyrekcja wyłożyła je na widok publiczny za pomocą specjalnych platform otwartych innowacji. Na zaproszenie do udziału w projekcie odpowiedziały 3000 mieszkańców 80 krajów — od uznanych ekspertów do nikomu nie znanych entuzjastów, dla których badania kosmiczne były hobby.

Już pierwsze wyniki są bardzo imponujące. Normalny cykl IR (badań i rozwoju) zajmował od trzech do pięciu lat, jednak ludowego “konsylium” zdążył uporać się z każdym problemem w ciągu trzech-sześciu miesięcy. Mało tego, że udział społeczeństwa pozwoliło rozwiązać problemy szybciej i o wiele taniej: jakość pracy okazało się znacznie wyższe, niż zakładali inicjatorzy projektu.

Wśród proponowanych rozwiązań jest szczególnie wyróżnia się jeden — które stało się swego rodzaju symbolem takiego podejścia. Chodzi o poważnym problemie z obszaru гелиофизики: przez długi czas nie udawało się z wystarczającą skutecznością przewidywać burze słoneczne. Słoneczna (геомагнитная) burza — potężny przypływ energii, lecący od naszego słońca do Ziemi z prędkością około 5 milionów kilometrów na godzinę. Jasne, że możesz uniknąć takich katastrof jest niezbędne, jeśli chcesz podróżować po układzie Słonecznym. Jednak najlepsze z modeli, opracowanych przez ekspertów z całego świata (w tym i przez specjalistów z NASA), pozwalały przewidywać burze słoneczne w zaledwie dwie godziny i tylko z 50%-noe dokładnością.

Ale tu Bruce Крэгин, inżynier ds. telekomunikacji z New Hampshire, który już przygotowywał się odejść na emeryturę, nie miał dostępu do urządzeń i narzędzi NASA i wcale nie był гелиофизиком, zaproponował algorytm, który pozwala przewidywać burze słoneczne osiem godzin — 75%-noe dokładnością.

Ten przełom zrodził się potężną falę entuzjazmu w instrukcji NASA, zwrócił uwagę krajowych MEDIACH, a nawet zainteresowanie Białego domu. Tak, że NASA poszło va-bank.

Jeffrey Davis zrobił znacznie większą polecenie i zorganizował warsztaty dla tego, aby zjednoczyć wokół jej obiecującego nowego podejścia. Ten dzień w NASA spotkał się z wielkim entuzjazmem. Jeden z kierowników warsztatów odważnie powiedział: “обойдете wiele organizacji — w pewnym sensie w ogóle wszystkie organizacje na świecie, które dopiero starają się zrozumieć, jakie są perspektywy otwartych innowacji”.

Ale zamiast tego, aby wywołać nowy wybuch entuzjazmu, spotkanie wyrodziła się w coś zupełnie chaotyczne. Лифшиц-Assaf opisuje to tak: “Wszystkie ukryte napięcia, tajemnicze siły i głębokie sprzeczności stały się wyraźne, a dyskusja odbyła się nie tak, jak oczekiwano. Przez cały dzień w sali wyczuwalny jest niezwykle wysoki poziom lęku i oporu”. Jeśli przetłumaczyć ten akademicki analiza na bardziej szorstki język, będzie następujący: “Wszyscy dostali kota”.

Co się stało? Dlaczego taka obiecująca możliwość doprowadziła do takiego fali emocji i do takiego wyraźnego podziału opinii? W ciągu następnych miesięcy Davis i jego drużyna, noszone w walce, ale nie stracił determinacji, trwali w wdrażać metodę otwartych innowacji. I zaczęli zauważać, jak powstają dwie frakcje, bardzo różniące się od siebie.

Przedstawiciele jednego obozu traktowali całe to przedsięwzięcie jak напрасную stratę czasu, jak przykry awanturę, jako zagrożenie. Oni griped, że dodatkowa praca mocno uderzy w budżet. Oni придирались do małych, o szczegóły techniczne. Ktoś w ogóle chciał omawiać problemy, nad którymi walczył, “z obawy, jak bym ich nie zamieniła się w kolejne Zadanie dla Otwartych Innowacji”. Niektóre sabotażu proces przekonać kolegów nie brać w nim udziału. Inne publicznie demonstrowali entuzjazm, jednak niechętnie udzielały swoim społecznych asystentów informacje i ignorowali pochodzące od nich pomysły. Jedna drużyna nawet uderzyła w kompletne zaprzeczenie, “decydując się ukryć fakt, że bierze udział w otwartym innowacyjnym projekcie”.

A w innym obozie zobaczyli w tej inicjatywie kuszące możliwości. Tutaj wymyślały nowe procesy i podejścia, aby wziąć od zaistniałej sytuacji. Ci ludzie wymyślili specjalne narzędzia, które wiedza i swobodnego przepływu w ich laboratorium, i swobodnie wypływać z nich. Niektóre w ogóle zrezygnowali ze swoich dotychczasowych ról zawodowych i stworzyli “otwarte NASA”— nowy dział, mające na celu protekcjonalnie przesyłanych pomysły. Jedna grupa zorganizowała “Hackathon kosmicznych aplikacji” — prawdopodobnie najbardziej globalne z wszystkich działań w ramach projektu. Teraz to odbywa się co roku, a w 2017-m doprowadził zamiast 25 000 osób z 69 krajów (mieszkających w 187 miejscowościach): za trzy dni powinni spróbować rozwiązać niektóre z najbardziej skomplikowanych problemów branży kosmicznej. Jeszcze jedna drużyna stworzyła otwartą platformę do pracy z społecznością międzynarodową kosmicznych specjalistów i naukowców-amatorów. Dziś w NASA w ten sposób rozwinął się smak do otwartych innowacji, że przy kierowniku wydziału naukowego pojawiły się nawet stanowisko specjalnego starszego konsultanta, który powinien przyciągnąć obywateli do udziału w pracy w agencji: stało się oczywiste, że społeczeństwo może wprowadzać w tę pracę cenny wkład.

Gdyby chodziło o jakimś normalnym i typowym instytucie, można stwierdzić, że podział jest związana z obawą nowych technologii. Ale w tym przypadku jest to, oczywiście, nie było tak. W końcu, pracownicy NASA w dosłownym sensie zajmowali tej samej “rakiet nauką”, która w krajach anglojęzycznych weszła w powiedzenie, jak coś jest do skrajności мудреное, wyrafinowane i zaawansowane*. Okazało się, że pęknięcie się nie według grup wiekowych. I nie z doświadczenia. I nie dla reputacji. Skład obu obozów wydawał się dość podobny.

W rzeczywistości za tym wielkim oporem stały dwa zupełnie różne typy myślenia.

Pierwsza grupa miała wartości starej władzy (nazwijmy ich tak). Ci ludzie rośli w świecie, gdzie istnieją wyraźne granice między “nami” i “nimi”, gdzie tylko ubrani w białe fartuchy posiadacze dyplomów mają prawo rozwiązać tajemnice kosmosu. Jak wyjaśnił jeden z wybitnych naukowców, odporność na otwartej innowacji “początkowo właściwa człowiekowi, cała historia metody naukowej jest sprzeczne z taka otwartość… uczono Nas, że działania opiera się tak: ty zbierasz wszystkie potrzebne informacje, sam ją обобщаешь, sam ją анализируешь, sam przychodzisz do jakiegoś wniosku. A jeśli zwracasz się do innych, aby pomogli ci rozwiązać to zadanie, wychodzi na to jakiś przekręt!”.

Ludzie w tej grupie wyraźnie wierzyli w znaczenie zdania ekspertów. Ich osobowości powstały pod wpływem tradycji stawiać przede wszystkim pojedyncze, wyjątkowe przebłyski geniuszu: Archimedes wyskakuje z wanny, Newton dostaje jabłkiem w кумполу. Przedstawiciele tego obozu przyzwyczajeni zachować wszystkie informacje o swojej pracy, a nie wystawiać ich na wystawie несведущей tłumu — jeśli ona nie będzie chciała grać w dawno uznanych zasad badań naukowych i dyskusji? I u zwolenników takiej pozycji ma powody do sceptycyzmu: wiele eksperymentów w dziedzinie otwartych innowacji i crowdsourcing kończą się porażką. Wielu z tych ludzi poświęcili NASA kilkanaście lat nieustającej pracy — i oni wcale nie chcieli pozwolić jakimiś arogancki дилетантам zająć ich miejsce. Profesjonalne uprawnienia i wiedzę traktowali jak pieniądze, które dostaje trudne. Ich zdaniem, to, że sami udało się nazbierać.

Charakterystyczny szczegół: Лифшиц-Assaf zauważa, że, gdy przedstawicieli tej grupy pytaliście o otwartych innowacji, często (bez żadnych dociekliwe pytania) zaczęli rozprzestrzeniać się o tym, “dlaczego oni przyszli w NASA, kim oni są, gdzie się uczyły”. Są one podejmowane są wspominać o naukowych liderach swoich rozpraw, wyprowadzając akademickich publikacji z moimi publikacjami, pokazywali jej wszelkiego rodzaju profesjonalne pamiątki — innymi słowy, demonstrowali, ile potu i pracy włożyli w tę pracę przez wiele lat. Oczywiście, badaczka pomyślała, że to dziwne: “Ja nie pytałam o nich samych, pytałam o Otwartych Innowacji”.

Złowrogi “tłum”, podsumowuje badaczka, takie osoby są postrzegane jako zagrożenie najniższej podstawie ich osobowości. Nigdy nie odpowiadali na “Houston, mamy problem”: “Czekaj na odpowiedź “Apollo”, możemy teraz oddamy to zadanie na crowdsourcing i zobaczymy — może u jakiegoś starszego inżyniera ds. telekomunikacji z New Hampshire jakieś sensowne myśli”.

Druga grupa dostała wartości nowej władzy. Ci ludzie byli bardziej otwarci do współpracy, wierzyli w to, że “ludowa mądrość” jest w stanie przynieść korzyść, i chcieli udzielić innym możliwość przyłączenia się do swojego świata. Postanowili, że ich zespół będzie tylko silniejszy, jeśli nauczą się formułować zadania tak, aby w pracy nad nimi mógł pomóc każdy z liczby mieszkańców naszej planety. W tej grupie zmieniły się nawet historii, z których uczestnicy wymieniali się, idąc w przerwie wokół chłodnicy. Dużą popularnością cieszył się opowieść o инженере, желавшем zidentyfikować najnowszy wyrób medyczny, który można było wykorzystać na Międzynarodowej stacji kosmicznej. Dowiedział się, co to za urządzenie, zwracając się do społeczności użytkowników YouTube. Naukowcy z drugiej grupy przestali myśleć “Laboratorium — mój świat” i zaczął myśleć tak: “Cały świat — moje laboratorium”.

redakcja poleca
Jak zrezygnować z internetu i znaleźć czas na najważniejsze
Mówiąc prościej: jak przekazać swoje myśli do odbiorców
Spokojny mleczarz: jak prowadzą sprawy w “ВкусВилле”