Fot. Getty Images
Wielu menedżerów uważa, brak konfliktów symptomem dobrze współpracującego zespołu. Ale to mit, w konstruktywnych sporów rodzi się prawda
Zarząd dużego europejskiego banku zebrało się na dwudniowe spotkanie, aby wypracować plan antykryzysowy. Sytuacja jest krytyczna, współczynniki adekwatności kapitałowej zbliżały się do granic normy, tak, że spraw do omówienia było dużo — od rewizji strategii do restrukturyzacji firmy. Ale zaczęło się spotkanie z szeregu dziwnych “ćwiczeń”: dowiedzieć się, jak mają na imię dzieci, w jakiej szkole uczyli, fakty z historii rodziny, i otwarcie wyrazić opinię, że członkowie zarządu nie doceniają siebie nawzajem, a jakie zachowanie uważają za problematyczne.
Cel danych ćwiczeń — pomóc top-menedżerów, którym miał kierować przemianie banku, lepiej poznać siebie i odkryć siebie jako osobowości. Wiele do tego czasu pracowali razem już wiele lat i wydawało się, dobrze dogadują się ze sobą. Biorąc pod uwagę słabe perspektywy firmy, taka praca wydawała się nie na miejscu. Ale do tej fatalnej spotkania wspólnie podjęte decyzje rzadko dochodziły do realizacji, dyrektorzy skarżyli się na brak zaufania i współpracy. Teraz, zamiast jak wcześniej додумывать, że w głowach pozostałych członków zespołu, byli gotowi otwarcie rozmawiać ze sobą i z czymś się nie zgodzić. W wyniku uzyskiwało się bardziej przydatne i konstruktywna dyskusja.
Konwersji w tym banku jeszcze się nie skończyły, ale pesymistyczne scenariusze rozwoju wydarzeń już nie są omawiane. Nie jest to jedyny przykład tego, że w trudnej i niestabilnej środowisku biznesowym dla przetrwania i rozwoju organizacji potrzebne są różne punkty widzenia, a zaufanie wewnątrz zespołu jest kluczem do produktywnych sporów.
Spory i, co nieuniknione, konflikty zakupione kluczowe znaczenie dla podejmowania decyzji, które na pewno zostaną wdrożone. W trakcie sztywny (ale otwartej i opartej na faktach, bez zmiany osobowości) dyskusji każdy członek zespołu zaczyna rozumieć, w jaki sposób grupa będzie pracować z pojawiającymi się pytaniami i brać w nim rozwiązania. W końcu wszyscy uczestnicy biorą odpowiedzialność za wykonanie podjętych decyzji w całości.
Wielu menedżerów uważa, brak konfliktów symptomem dobrze współpracującego zespołu. To jest mit. W książce “Pięć wad polecenia” Patrick Ленсиони nazywa to zjawisko “sztucznej harmonii”, system, w którym różne punkty widzenia lub tłumione przez kierowników drużyn, albo są ignorowane. Ci, którzy formalnie powiedział “tak”, wracając na swoje jednostki, wystawione decyzje z góry w nie najlepszym świetle, co przyczynia się do głębokiej izolacji poszczególnych struktur, izolacji myślenia i wewnętrznym распрям. Otwartą dyskusję na temat różnic jest o wiele bardziej efektywnie.
Tak więc, jak jest promowanie konstruktywnych sporów w swoich organizacjach?
— Pracować nad stworzeniem kultury zaufania, kiedy członkowie zespołu znają i cenią siebie i gotowi otwarcie dzielić się swoimi przemyśleniami. Do tego trzeba bliżej poznać się ze sobą osobiście, nie bać się być w trudnej sytuacji przed drużyną. Podczas tworzenia wspólnej wizji firmy, antykryzysowego planu, planu integracji dwóch biznesów, często używamy na spotkaniach i seminariach ćwiczenia, które dają uczestnikom możliwość lepiej się poznać i rozpocząć dialog. Na przykład, menedżerowie dużej firmy ubezpieczeniowej na początku spotkania, poświęconego poprawy doświadczeń klienta, dzielą się na pary i opowiadali najpierw o aplikacji w telefonie komórkowym, która, ich zdaniem, jest u wszystkich. A następnie, zmieniając kilka, omówione aplikacje, które są tylko u nich. Neutralny temat pozwoliła uczestnikom dowiedzieć się nowych rzeczy na temat swoich kolegów i włączyłam je na dalsza dyskusja cyfrowego doświadczenia klienta.
— Szukać i zachęcać konstruktywne konflikty. Lider zespołu, czy to SEO, funkcjonalny kierownik lub kierownik projektu, powinien pomóc grupie określić zasady konfliktu, wspierania prowadzenia otwartej dyskusji i szybko rozwiązywać wszelkie дисфункциональное zachowanie.
Często mamy do czynienia z organizacjami, gdzie ludzie boją się otwarcie wypowiadać się i promować swoje pomysły. W ramach projektu dla amerykańskiego oddziału europejskiego producenta kosmetyków należało rozwiązać kilka zadań: uprościć strukturę organizacyjną i zapewnić większe zaangażowanie pracowników.
Na etapie diagnostyki, stało się jasne, że jednym z głównych problemów firmy — brak zaufania pracowników do siebie i strach przed otwarcie wyrażać swój sprzeciw wobec pewnych pomysłów. Trzeba było zmieniać kulturę. W szczególności, przeprowadziliśmy kilka szkoleń, w ramach których menedżerowie wspólnie szukali odpowiedzi na pytania, jakie elementy należy zmienić w swoim zachowaniu dziś, jak prawidłowo przydzielić role w procesie podejmowania decyzji, itp. Na podstawie wyników warsztatów zostały opracowane materiały komunikacyjne dla pracowników firmy, w tym kodeks postępowania (na jednej stronie), gdzie wymieniano je wszystkie słowa behawioralne aspekty, pod którymi podpisało się kierownictwo firmy.
Kluczową rolę w zmianie zachowania liderów firmy odegrała system stałej sprzężenia zwrotnego. W ujęciu kwartalnym w organizacji przeprowadzono dwie ankiety: jeden był skierowany na ogólną opinię na zmiany i zagrożenia wdrażania nowych zachowań i procesów decyzyjnych w organizacji; drugi indywidualny dla każdego kierownika, który pozwala śledzić, na ile jego działania są zgodne z выработанному wcześniej kodeksem postępowania.
— Brać na siebie zobowiązania w wyniku sporu. Jak tylko zespół podejmuje decyzję, należy upewnić się, aby zostały podjęte zobowiązanie, aby były one wyraźnie dostarczone do odpowiednich ludzi.
Ani jeden istotny projekt wewnątrz organizacji nie da się zrealizować bez wsparcia ze strony kierownictwa i obecność tzw. “sponsora”, który weźmie go pod osobistą odpowiedzialność i pokazać na własnym przykładzie, jak można osiągnąć wynik. W ramach spotkań i sesji roboczych z kierownictwem firmy działa bardzo dobrze podejście, gdy każdy kierownik bierze na siebie zobowiązanie do określonej sprawie lub inicjatywy i wyraził to na całą grupę. Takie pytania, jak “co ja mogę zrobić dla firmy?” lub “jaki projekt/rozwiązanie obiecuję zrealizować?”, pozwalają ustalić odpowiedzialność za wynik.
Na jednym z naszych projektów na badania sprzężenia zwrotnego klientów sieci sprzedaży detalicznej do zmian jakościowych trzeba było budować kulturę firmy, kiedy pracownicy na każdym poziomie szukali rozwiązania w celu poprawy doświadczenia klientów. Podjęto decyzję, że wszyscy pracownicy biura w tym top-menedżerów muszą aktywnie uczestniczyć w tym programie i zrobić określoną liczbę połączeń niezadowolonym klientom. Przykład podał dyrektor generalny firmy — osobiście zrobił jeden z pierwszych telefonów.
— Jak tylko drużyna podjęła decyzję, naturalnie, wszystkie spory ustają. W tym momencie wszyscy muszą odłożyć spory i wspierać przyjętą strategię. (W Amazon przywódcy nazywają ten proces “nie zgadzamy się, ale bierzemy na siebie obowiązek to zrobić”).
Kultura zaufania jest również przydatna dla procesu wdrażania rozwiązań. Otwartość i osobisty kontakt między top menedżerów minimalizują tzw. podzieloną lojalność, która zwykle utrudnia realizację projektów (przywódcy bardziej lojalni swoim jednostkom biznesowym, niż kolegom-przywódcom).
Podobną sytuację również często można zaobserwować w przypadku fuzji i nabywania spółek firm. W momencie, gdy dwie drużyny zaczynają pracować nad przygotowaniem strategii połączonej firmy, nowa struktura organizacyjna itp., występuje duża liczba sytuacji konfliktowych, aż do sabotażu pracy zespołowej i pracy konsultantów uczestniczących w projekcie. Szczególnie ostro ta sytuacja kosztuje dla firm z zupełnie innej kultury — na przykład, zachodniej i rosyjskiej. Na jednym z naszych projektów obserwowaliśmy sytuację, gdy pracownicy jednej z firm w ogóle nie przychodzili na wspólne spotkania.
A w innym projekcie, wręcz przeciwnie, kultura zaufania, istniejąca w obu organizacjach, pozwoliła dwóm drużynom szybko znaleźć wspólny język i działać jako całość. Udało im się nawiązać kontakty i konstruktywnie dyskutować, co zapewniło znacznie większe szanse na sukces zjednoczonej firmy i pozwoliło w terminie i jakościowo realizować zaplanowane inicjatywy
W ogóle obecność “zdrowych” konfliktów w warunkach zaufania i konstruktywnego podejścia do realizacji podjętych decyzji — jest to pozytywny moment dla każdej organizacji. Konfliktów nie warto się bać. Stosownie kierować konfliktami, można ich używać z maksymalną korzyścią dla organizacji.
redakcja poleca
Przyjaciele Oceana. Jak zebrać w стартапе drużynę marzeń